10月初，可口可乐年内停产椰子水品牌Zico、砍掉200个增长停滞品牌的消息，将可口可乐送上了“热搜榜”。实际上，这只是可口可乐一场全球范围内的架构大调整的冰山一角，7月下旬可口可乐发布Q2财报的同时，就宣布即将展开一场组织机构调整，并在8月底大刀阔斧地完成了这次调整：除了公布5大重点发展品类之外，另一个重要变化是将原来的17个运营事业部精简为9个。
精简后的运营事业部一个显著的变化，是将大中华区单列出来成为独立的运营事业部，显示出可口可乐对中国市场的高度重视。今年以来，可口可乐和两大装瓶商中粮可口可乐与太古可口可乐几度出手投资供应链建设，又快马加鞭地在中国市场推出COSTA即饮和胶囊咖啡、植物饮品“尊选28睡醒颜”、网红果汁innocent鲜打原果等新产品，携手蒙牛进军高端成品低温奶，这些都被视作可口可乐持续加码中国市场、推进全品类战略的信号。
市场不是饱和了，而是消费者需求没有满足
今年5月，中粮可口可乐在四川启动了一条全球饮料行业最快速的全自动化易拉罐饮料生产线，投产后这条生产线每小时能生产12万罐易拉罐饮品，年产能达到26万吨。下半年，可口可乐另一家装瓶商太古可口可乐也有6条生产线陆续投产。
在供应链上大手笔的投入，是可口可乐对中国市场的信心。可口可乐2020年Q2的财报显示,可口可乐全球营收同比下降28%至72亿美元，为25年来最大幅度的下滑，但中国市场业绩表现亮眼，尤其是汽水品类在Q2增长14%，其中可口可乐品牌表现最优，零糖可乐销量增长显著。
在全球都在唱衰碳酸饮料的背景下，中国市场可口可乐的增长来自哪里？2017年，太古饮料中国执行董事苏薇曾提到，她在走访墨西哥市场时发现，墨西哥市场可口可乐的人年均饮用量达到700标准杯，而中国市场人年均饮用量仅为47标准杯，墨西哥市场饮用量为中国市场的15倍。她认为巨大的差距关键在于，在发达国家市场，可口可乐有一个更加完善、更加全面的包装系列提供给消费者，比如墨西哥可口可乐有800个SKU，而中国市场仅有200SKU。
即使是像可口可乐这种大众化的饮料，一天当中不同时段和场景下引用，也有不同的需求，宅家一个人、与朋友聚会、运动后……对产品的需求是不同的，SKU数量少，消费者的选择余地也少。苏薇甚至直截了当地说：“人均饮用量与产品的SKU数量成正比。”
2016年底，可口可乐剥离中国区装瓶业务，转让给中粮可口可乐和太古可口可乐，一方面是可口可乐全球范围内业务转型走轻资产路线，另一方面也是通过这种方式，客观上扩大了装瓶商的规模，从而降低增加SKU后原材料采购规模缩小带来的成本压力。
现在走进超市，会发现可口可乐的选择范围扩大了很多，除了常见的330ml罐装、500ml瓶装，还有200ml迷你罐，身形修长的330ml摩登罐，口味上有更符合中国消费者口味的姜汁可乐、桂花可乐等。小包装的好处是可以减少那些关注健康但又难以戒掉可乐的消费者的负罪感，而且小容量意味着一次有更多选择，喝完了可乐还可以喝芬达、雪碧，从而拉动销量。
中国市场汽水品类14%的增长说明，市场不是饱和了，而是消费者细分的需求没有被满足。可口可乐全球经营的品牌有200多个，但此前引进中国市场的只有二三十个，很长一段时间里，可口可乐将中国市场视为新兴市场，在中国没有一个可与发达市场相匹敌的品牌组合。这几年，元气森林、三顿半、农夫山泉茶π等新消费品牌崛起，不久前第一财经公布的金字招牌公司人品牌偏好度调查中，元气森林甚至超过可口可乐登上榜首。这些品牌的崛起都是可口可乐错过的机会。
今年以来，可口可乐加快了在中国推新品的速度，仅第二季度就推出了十余款新品，品类涉及咖啡、果汁、气泡水、胶原蛋白植物饮品等，又和蒙牛合作正式在中国布局乳品市场。看得出来，中国市场正成为可口可乐全球业务版图中越来越重要的板块。
从“面”到“点”
在可口可乐的品牌体系中，上百个品牌被分为三类：领导者品牌、探险者品牌、挑战者品牌。可口可乐品牌无疑是其中的领导者，可口可乐早已在一百多年的经营中总结出了一套领导者品牌的打法——把产品如毛细血管一样铺到市场的每一个角落，用高举高打的方法对消费者进行广告轰炸。它的核心运营体系概括起来就是“TV+超市”。
可口可乐品牌引以为傲的这套打法放到小品牌身上并不管用。2014年，可口可乐在中国市场引进椰子水品牌Vita可可水，采用可口可乐品牌的运营方法，一边是广告轰炸，一边在可口可乐品牌依靠的传统分销渠道大规模铺货，结果陷入价高量寡的窘境，Vita可可水宣布2015年在中国市场的销售额破亿后，就再未公布销售数据。
原因就在于小品牌针对的是垂直细分人群的痛点，如果说可口可乐品牌是“面”上的打法，那小品牌就需要从“点”上突破，这个“点”意味着更精准的消费群体和痛点，更细分的消费场景，更明确的产品优势，以及更有针对性的消费者沟通方式。
显然，可口可乐也意识到这个问题。今年6月可口可乐引进的鲜打果汁品牌innocent，进军中国后首先铺货的渠道是盒马鲜生、Ole’、blt、City Shop、超级物种、G-Super绿地优选等高档超市，这种价格20元/250ml的高档果汁，在中国市场的起始消费群定位于欧洲留学生群体，他们很多人在欧洲留学时就是innocent的忠实消费者。
全品类策略的本质是用丰富的产品对消费场景进行全覆盖。今年初受到疫情的影响，线下咖啡门店停业，可口可乐在中国推出了自收购COSTA以来的首款新品，中国定制版COSTA即饮和胶囊咖啡，这款产品针对“通勤路上”和办公室消费场景，在疫情期间是对门店消费的替代。而且这几年通过瑞幸、连咖啡等品牌的市场教育，咖啡消费已经快消化，即使是在疫情结束之后咖啡门店恢复营业，方便便携的即饮、胶囊咖啡依然会是很多消费者的选择。
除了需要新的分销体系和营销方式之外，可口可乐在中国还面临着元气森林、三顿半等新消费品牌的竞争。相较于可口可乐，这些诞生于互联网的中国本土品牌更懂中国市场与消费者，也更敏捷，不知道这次组织架构
