场景营销系列推文
本系列文章是对我提出的「增量增长大模型」进行详细拆解，包括对一系列基本概念的定义与辨析，并对场景营销的基本逻辑和方法论进行解读。
争取每篇推文都做到短小精悍，逻辑自洽，案例生动，引人思考。
欢迎大家一起讨论^_^
我曾强调，一切品牌建设、营销推广的做法，最终要回到消费者的需求和决策模式上来。对消费者行为理解的不同，决定了营销模式的不同。我们以买饮料这个最常见的消费行为为例来进行说明。
过去，我们一直认为消费者的决策模式叫做“品类思考，品牌表达”。
具体来说，消费者如何选购一瓶饮料呢？就是先决定喝什么品类，然后再考虑买哪个品牌。
比如先决定喝可乐，再考虑买可口可乐还是百事可乐；先决定买茶饮料，再考虑是选康师傅茉莉绿茶还是统一冰红茶；先决定喝气泡水，再考虑是元气森林还是什么品牌；先决定喝牛奶，再考虑是蒙牛还是伊利；先决定买水，当然消费者还可以进一步细分品类，是决定喝纯净水、天然水还是矿泉水，然后再考虑是怡宝、农夫山泉还是百岁山。
在这一决策模式主导下，业界主流的营销思想就是定位和HBG大渗透。
定位就是帮助品牌在品类中占据一个位置，比如按照定位思想，可口可乐就是可乐品类的开创者，最经典的可乐品牌；而百事就是新一代的选择，年轻的可乐品牌。假如有国内企业也推出了一个可乐品牌，那么其定位就是中国人的可乐，更适合中国宝宝体质。定位的实质就是品类地位，不过定位专家经常把这个概念偷换成心智地位。
而HBG大渗透理论，我在上一篇文章《存量困局》中已经介绍过，其核心思想是通过提高品牌在消费者心目中的知名度，以及不同渠道的覆盖，进而提高品牌在市场上的渗透率，确保品牌在品类中拥有领先优势。当消费者决定购买该品类产品时，能够优先想到自己的品牌。
提出该理论的拜伦·夏普教授认为，搞高渗透率是实现增长的唯一方法。一个品牌必须不断扩大自身在最广大人群中的普及，促使更多非品牌用户加入购买，才能提升品牌的总体销售量。为此，夏普教授写了一本书，叫做《How Brands Grow》（简称HBG），来阐述他对品牌如何实现增长的理解。
正因为夏普教授认为，这种观念与注重顾客关系经营、提高顾客忠诚度和满意度的传统营销思想不同，所以这本书在国内被翻译做《非传统营销》[1]。
信奉HBG思想的企业，在品牌营销中会经常提到几个指标，并将之作为工作目标。比如第一提及率，这个指标是指消费者提到某个产品时，第一时间想到该品类中自身品牌的比例。
要计算第一提及率，其做法就是在问卷调研中向消费者提问：“提到某个品类（比如手机或奶粉），你第一反应想到的是哪个品牌？”这一指标被认为是衡量品牌知名度、市场地位和市场份额的重要指标。
很显然，该指标即是“品类思考，品牌表达”这一思维的产物。其实，正因为我们都认为消费者是这样的决策模式，所以“定位+渗透”成为业界主流观念，这是品牌增长的传统做法。
这一营销思想要求企业在创业前首先要选择赛道（也就是品类），最好是选择那些市场容量大、增速快且同时还存在蓝海、市场竞争处于空白的赛道（当然，这样的赛道目前几乎不存在了，只能退而求其次）；
然后就要做定位，使自身品牌区隔于竞争对手，找到一块属于自己的细分领地。
接下来，企业还要通过持续的广告投放和渠道铺货，强化品牌在所属品类市场的优势和影响力，并努力提高顾客触达的数量和效率，从而提醒更多消费者品牌的存在，赢得消费者选择自己的机会。
但是，这个模式看似无懈可击，却有两个问题回答不了：
第一，消费者选择不同品类时的考量是什么？
例如一个消费者为什么决定喝可乐，而不是喝凉茶、果汁或其他碳酸饮料呢？为什么可乐果汁牛奶是大品类、选择它的人多，而气泡水椰汁植物奶就是小品类？同一行业中小品类和小品类各自的成因是什么？消费者在选择时的差异是什么？身处小品类的品牌就该认命吗？如何把品类市场做大，推动更多人选择小品类呢？
如果我们把品类视为消费者决策的核心逻辑，这个问题就很难解答。而且对于小品类中的品牌而言，这一逻辑对营销没有指导意义。因为只占领品类还不够，市场规模太小了。
第二，打造品牌的价值和意义是什么，只是为了占领品类吗？
“品类思考，品牌表达”很容易造成一个思维误区，那就是把成为品类代名词当作品牌建设的至高目标。
这种思维会导致我们误以为，一个品牌的销量都是从品类整体人群和市场规模中来，品牌的用处就在于从品类中抢得最大份额。这就会造成品牌的能量完全受限于品类，只有当消费者需求该品类时，品牌才能发挥作用。
但实际上，品牌的价值在于它能超越品类局限，吸引到那些原本对该品类产品不感兴趣的人群，获取品类以外的流量和销量。
就像消费者喝可口可乐，仅仅因为它是可乐品类的第一选择吗？事实上，很多人喝可口可乐，不是先决定了喝可乐，再选了可口可乐这个品牌。而是因为喜欢可口可乐品牌，被其“分享快乐”的精神打动，于是才选择喝可乐品类而不是喝果汁、汽水。如果不是可口可乐品牌的巨大魅力和价值，可乐又如何成为饮料市场的主流大品类呢？
对可口可乐来说，只宣传“喝可乐就喝可口可乐”“可乐发明者”“140年历史，正宗可乐”等定位式口号，可没有办法吸引果汁、茶饮料的消费者来喝可乐。
而且先品类、后品牌的思维逻辑还导致了一个问题，那就是定位派反对品牌延伸。他们相信一个品牌只能代表一个品类，如果一个品牌搞多元化、推出多个品类的产品，那么就会造成消费者认知混乱。
就像小米品牌应该致力于成为手机品类代表，而不是推出小米电视、小米空调等一大堆品类。这样消费者就不知道小米到底代表什么，买手机时也就不再考虑小米品牌（不要笑，不要觉得我在说胡说，在2015年的确有国产顶尖定位专家正告雷军：“小米的战略偏航了”）。
事实上，在品牌和品类之间划等号，会将品牌锁死在品类中，一则这会导致品牌的生意完全从品类中来，品类规模就是增长的上限，就是品牌天花板；如此一来品牌只能与品类的生命周期同呼吸共命运，当品类下滑或衰落，那么品牌也只能跟着没落。
就像多年来强调“好空调，格力造”的格力集团遭遇增长困境，而多元化发展的美的集团却能焕发第二春一样。
二则单一品类品牌的认知一旦形成，消费者认知固化，就会极大限制品牌延伸，限制商业上的可能性，如果小米只自己定位为手机品类，那它就不能造车了。如果消费者只认为小米=手机，那么小米汽车也就不会有人买。
既然这种模式存在很大的局限，那么我们就要回归本质，重新回到消费者的决策模式上去思考问题。其实，消费者真正的决策模式叫做“场景思考，标签认知，品牌表达”。
我们仍以买饮料为例来说明。
消费者购买饮料，首先考虑的是消费场景。比如早晨配餐场景下，消费者会买什么类型的饮料呢？答案是“营养型饮料”，带有“营养”标签的品类和品牌如特仑苏牛奶、味全每日C果汁、OATLY燕麦奶就是完美的选择。
就算一个消费者再喜欢喝可乐，但他大概率也不会一大早就搭配着包子油条喝可乐。可乐不具备“营养”标签，因而不适配早餐场景。
再比如下午茶场景，不管是办公室里同事们相约喝点饮料放松一下，还是闺蜜聚会喝点东西，这时消费者需要“享乐型饮料”，不管是点奶茶品类如喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬，还是来罐可口雪碧都特别合适。
还有办公、开会场景，为避免工作犯困，并提高效率，这时消费者会选“提神型饮料”，比如选择咖啡品牌如瑞幸、星巴克、雀巢，或者能量饮料红牛，都属于这一类。
消费者会先考虑自己的消费场景，进而决定自己选择什么品类，场景先于品类；然后，消费者再根据不同品牌身上拥有的标签，最终决定购买哪个品牌，标签定义品牌认知。场景和标签共同构成了消费者的决策基础，建立了品牌和消费者的关联性。
场景关联消费者生活场景及具体待办任务，代表着消费者生活中需要解决的问题，它决定了消费者会对什么样的产品产生需求；标签关联消费者认知，代表着消费者如何思考并理解不同品类和品牌的价值，它决定了消费者最终会选用哪种合乎自我认知和身份的解决方案去完成生活任务、解决自我问题。
在《消费者旅程》一文中，我就说过，做营销就是干两件事：一是激发需求，二是影响决策。场景激发需求，标签影响决策，“场景+标签”才是一个完整的品牌营销模式，构成了新的品牌增长路径，企业应围绕场景与标签来设计品牌战略。
占据品类，其实是典型的跑马圈地式生意逻辑，它非常适合那个市场上到处是一片空白，企业只要拿出好产品、生产跟着上就能快速上量的发展阶段。但是当市场走向成熟和饱和，品类思维就很容易遇到瓶颈，增长遇到困境。
因为品类思维关心的只是如何从现有市场规模中切分一块蛋糕出去，却并没有做大蛋糕的能力。它只能满足消费者对品类产品的现有需求，却不能创造新的需求。所以这种只能获取存量但无法创造增量、只是基于品类分蛋糕的模式，我把它叫做存量增长。
对于新品类/小品类中的品牌而言，其困境在于购买该品类的消费群体有限，小众，有效用户需求不足。在品类自身规模有限的情况下，只占据品类所能获得的增长也就极为有限。
这时品牌营销的重点就不只是占品类，而是要做大规模，激发更多人对品类的需求。为此，品牌需要先构建一个场景，通过场景创造消费者需求，激发消费者对品牌的兴趣和消费意识。
而对于成熟品类/大品类中的品牌而言，固然品牌所处的市场规模足够大，品牌看起来只需占品类切分市场份额即可。但实际上，今天很多行业、很多品类市场都已经饱和，进入存量时代甚至走向缩量。品牌要想继续获得增长只能投身激烈的红海竞争，营销投入越来越大，销量效果越来越差。
其实，这时品牌想要打破瓶颈，继续获得增长，就必须拓展新场景，新场景创造新需求，新需求带来新增长。
总结一下，品牌增长有两条路径——
一条叫做存量增长。其做法是选择并占据一个品类，抓住品类现有的消费者群体和市场规模；通过提高品牌渗透率，让品牌成为该品类下用户首选，从而获得最大的市场份额。
另一条叫做增量增长。其做法是开拓更多的新消费场景，激活并创造新需求，获得更多新消费群体；然后通过贴标签的方式，建立品牌与场景的关联，提高自身被选择的优先级，从而影响用户决策。
存量增长是分蛋糕模式，获得的是品类份额增长，从所属品类赛道中分得更大的市场份额。增量增长是做蛋糕模式，获得的是心智赛道增长，在消费者的生活中找到新的生意机会。
一个品牌所处的行业不同，产品属性不同，发展阶段不同，应该选择不同的增长模式。如果品类市场足够大、且增长迅速可持续，那么品牌选择存量增长，切分更大市场份额即可。但如果品类规模不够大，或者市场已经饱和、不再增长，品牌就要想办法去寻找增量。
既然本文以买饮料为例来说明消费者决策模式，和相应的营销打法、增长路径。那么接下来我们就来看一个真实的饮料品牌案例。
OATLY（噢麦利），一个风靡全球的燕麦奶品牌，在中国也曾盛况一时，受到了众多消费者的追捧。不过，OATLY在刚刚进入中国市场时，可说是举步维艰。
2018年OATLY初入中国，先是入驻了精品超市Ole’，但销量却极其惨淡，一天只能卖出1-2盒。OATLY尝试过请促销员推荐、免费试喝、买赠、送赠品等传统快消品卖场拓客的方法，但一天最多也就卖出7-8盒而已。
当时，刚把品牌引入中国的OATLY亚洲区总裁张春David Zhang，在上海静安嘉里中心Ole’超市蹲点了一个又一个下午，看着异常冷清的货架，内心渐渐被焦虚和怀疑点据。
张春在接受媒体采访时曾回忆道：“这样一个‘四不象’，超市里上架都不知道摆在哪里，因为没有这个品类！算饮料，和可乐摆在一起？算奶制品，和盒装牛奶摆在一起？还是和豆奶放在一起？好像都不是。“
他还曾将产品送给好友们品尝，请他们提意见。当时有人尝过后，让他赶紧拿走，说喝不惯；还有朋友表示：“这不就是洋豆浆么？中国豆浆卖3块，你最多卖5块”。[2] （而OATLY的1L装产品售价48元，250ml盒装要卖10多元）
OATLY遭遇的困境，主因是它所处的“燕麦奶”是个极为小众的品类，或者说空白市场。在这种情况下，按照品类思维将自己定位成“燕麦奶领导品牌”“植物奶首选”根本没有意义，消费者心目中根本不存在这个品类。
中国人虽然自有就有饮用豆浆的习惯，但消费者心智之中并无“植物奶“概念，强行宣传植物奶，消费者存在理解门槛。而且假如消费者从豆浆出发去理解OATLY，对其形成“洋豆浆”的认知，那么对其打击将是毁灭性的，毕竟OATLY的价格摆在那里。
OATLY也尝试过比附牛奶将自己定位为“新奶”“草之奶”，并且还自创了一个汉字——给“奶”字加上了一个草字头。但这也没多大用处，因为牛奶在中国消费者心目中的地位是不可撼动的，“每天一斤奶，强壮中国人”几乎是一代人的成长记忆，很难说服消费者燕麦奶比牛奶更好、营养价值更高，况且用牛奶的定价锚定燕麦奶的话，OATLY将一败涂地。
当然，OATLY也可以按照传统路数硬推，启动大规模的广告战役，宣传燕麦奶的好处与口感，提高自然品牌知名度，树立时尚高品位的品牌形象，然后大力铺货，进渠道，在卖场搞堆头做活动。但这种做法在如今需要极高的营销费用支持，且动销难，见效慢。
张春对此也曾表示：“其实想硬推也简单，走传统打法，上千家大型超市放一放，各种关联的保健品柜台放一放，就算每家店每天卖2瓶，也能完成任务，但那不是这个品牌应该做的。”[3]
在四处碰壁之后，经过一番探索与反思，OATLY独辟蹊径，选择了以精品咖啡馆为切入点，从咖啡场景迈出了第一步。
当时OATLY旗下有一款产品叫做“Barista”（咖啡大师），卖得相对较好，团队也认可其产品力，用这款产品来调性咖啡的话，不仅口感更加醇厚出众，而且制作拉花也较为容易。
这是因为它起泡性好、热稳定性高，而且燕麦奶味道低调寡淡，更能衬托咖啡的香味。相较于牛奶和其他植物奶而言，是制作拿铁的上佳选择。
于是，OATLY派出公司一多半人员去跟上海的精品咖啡馆逐一洽谈，说服他们用OATLY来制作拿铁；然后再告诉消费者，只须加价3-4元，就可以将自己购买的传统拿铁升级成燕麦拿铁。
与精品咖啡馆的合作，带来了几个显而易见的好处——
对消费者来说，只需轻微加价（精品咖啡的售价普遍较高），就喝到了一款特别的好咖啡，口感与香气俱佳，容易接受。
对咖啡馆来说，首先带来了额外收入；其次，风味独特的燕麦拿铁成了咖啡馆的招牌产品，且OATLY所倡导的健康、均衡、可持续理念加持了咖啡馆的形象调性；是否有OATLY入驻，甚至成了精品咖啡馆的“身份标识”。
于是咖啡馆们蜂拥而至，不仅相互推荐，甚至争先恐后地成为OATLY的合作伙伴，将其亚洲区的存货一扫而空，甚至不断加价，在一些消费量大的节日，市场调货价一度高至上百元1L[4]。
而对OATLY来说，则至少有四重好处。
第一，OATLY要求在合作咖啡馆内进行品牌露出和产品展示，这增加了品牌曝光，建立了消费者对品牌的初步认知。
第二，当咖啡馆向消费者推荐加价升级时，如果消费者问“为什么”，那么咖啡师就可以很自然地介绍OATLY的故事、品牌理念与燕麦奶的产品优势，进一步给消费者留下了深刻印象。
第三，精品咖啡馆本身的价格档次较高，有助于提升OATLY的品牌形象和价格锚点，让消费者更能接受OATLY的定价，认同它是一款相对高端的产品。
第四，此举大大降低了新用户的尝试成本，消费者不必单独去超市购买OATLY回家，在咖啡店多花几块钱就能体验到，这减少了新品推广的阻力，还规避了传统零售渠道的激烈竞争。
OATLY与咖啡馆的合作，实现了一举多得，OATLY因此收获了销量、品牌曝光、认知提升、形象塑造，这一做法大获成功。2018年4月，OATLY合作的咖啡馆仅有几家，而到了2018年底，数量就达到了上千家。
在OATLY内部，这一做法被叫做“三个一战略”——
即聚焦“一个产品”：Barista燕麦奶，这个名字本来直译叫“咖啡师”，张春给它加了一个“大”字，叫做“咖啡大师”。
“一个城市”：上海。上海拥有国内最浓厚的咖啡文化和成规模的精品咖啡馆，而且这些咖啡馆还多是上海的“网红打卡地”，这有助于拓展市场并辐射全国；另外上海还聚集大量国际公司，拥有最多的老外与归国留学生群体，更易于接受OATLY。
“一个市场”：咖啡爱好者。这群受众与OATLY的品牌特质十分契合，而且他们还最懂时尚，拥有自己的个性态度，是消费潮流的引领者。
对OATLY来说，咖啡馆不仅仅是一个新渠道，OATLY不是在咖啡馆里直接销售自己的成品燕麦奶，而是作为咖啡的一部分搭配进行出售。咖啡馆实际上是一个消费场景，就像即饮、搭配早餐、居家自制咖啡都是OATLY的消费场景一样，很多消费者都有在家中使用乳制品自制奶茶、水果奶昔、拿铁等饮品和食品的习惯。借助咖啡馆燕麦拿铁的示范，有助于带动OATLY的家庭场景消费。
在精品咖啡馆的一举成名，吸引了行业头部咖啡连锁品牌的关注，也帮助OATLY获得了与其合作的资本与机会。
2020年地球日，星巴克携手OATLY和Beyond Meat发起“GOODGOOD星膳食主义”行动，倡导绿色环保的生活方式，并且推出了燕麦拿铁、燕麦抹茶拿铁、莓莓燕麦红茶玛奇朵三款新品[5]。
截至2021年4月，星巴克在一年内卖出了6200万杯燕麦咖啡，一举将燕麦奶打造成时兴的中产消费符号，成为白领和中产们最爱的时尚单品，象征健康自律的生活方式。
OATLY由此破圈，瑞幸、库迪、太平洋咖啡、麦咖啡、Kcoffee等咖啡连锁巨头都开始出现OATLY的身影；喜茶、奈雪的茶等新茶饮品牌也纷纷推出燕麦系列产品。截至2020年底，OATLY已进驻全国1万多家咖啡店、茶饮店，风靡整个新消费圈。
为强化影响力，OATLY还从2020年起发起咖啡师成长计划，半年时间内累计培训了200多位学员，帮助他们提升技能、开拓视野、促进交流。而且OATLY还通过“无声咖啡师”项目为听障青年提供专业的咖啡师培训，当年就成功帮助20多位“无声咖啡师”找到稳定工作，开启职业生涯。这一公益项目，不仅影响了业内企业和机构，而且搭建了与咖啡师深度沟通的平台。
围绕咖啡这一原点场景，OATLY迅速收获声量和口碑，找到了市场突破口，不仅逐渐实现规模成长，电商和零售开始全面打开，而且帮助品牌完成了从0到1的起步，消费者逐渐对OATLY、对燕麦奶形成了认知，并逐渐定义了植物蛋白饮料品类。2021年5月，OATLY在纳斯达克成功上市。
截至2024年7月，OATLY在中国已先后入驻超过10万家咖啡店；2018-2023年间，OATLY在中国市场累计售出了10亿杯燕麦咖啡。当然，OATLY从此也并非就是一路坦途，打造了咖啡场景之后，OATLY的下一个场景在哪里，如何持续推动品牌增长。这个话题我们留待场景地图一节再做说明。
OATLY这个品牌诞生于1994年，原本是瑞典食品科学家Rickard Öste为乳糖不耐受人群研制的乳制品替代，但它在最初的20年时光中，一直不温不火。直到2012年，Toni Petersson接棒成为CEO，为OATLY制定了更激进的营销策略，OATLY从此改头换面，掀开了风靡欧美，走向世界的新篇章。
这个策略就是挑战牛奶，站在牛奶的对立面。OATLY提出的广告语叫做“It’s like milk, but made for humans”（像奶，但是更适合人类），“WOW NO COW！”（哇，没有奶牛！）。
此外，它还会把“没有牛奶，就没有伤害”“对，我们是素食主义者，所以你呢？”“动物都喝同类的奶，为什么只有人类要喝其他动物的奶？”等代表性文案印在产品包装上和户外广告上。
OATLY此举为了强调自己对环境更友好，占用土地少、消耗水资源少，在生产过程中排放的温室气体仅为生产牛奶的1/5，对环境的污染也少。而且燕麦奶是纯素食，相比于牛奶低脂、拥有更多膳食纤维，还能避免因过量摄入动物蛋白造成的骨质疏松。
通过与欧洲流行的环保主义与素食主义观念相绑定，OATLY转而开始攻击传统乳制品不环保、不健康、不先进，我们喝了几十年的牛奶，也许并不是那么适合人类。
由此，OATLY的新目标人群就不再是乳糖不耐受人群，而是欧洲那些具有强烈环保意识的中产消费群体，它将自己的用户定义为“Post Milk Generation”（后牛奶一代）。由于环保在欧洲是非常主流的意识形态，且拥有数量庞大的素食爱好者，OATLY大获成功。
这一做法当然引起了牛奶企业的不满，OATLY先是被瑞典乳制品协会告上法庭，控告其诋毁牛奶、暗示牛奶不健康，该官司最终以OATLY的败诉而告终；后来，官司又打到了欧盟法院，OATLY被欧盟知识产权局禁止注册带有“Milk”“Creamy”等字眼的商标，因为非乳制品不得在营销中使用与乳制品相关的术语。
虽然2021年OATLY艰难赢下了官司，但2024年英国法院再次裁定，OATLY不得在其产品上使用“Post Milk Generation”等营销口号，不得给产品起带有“奶”字的名字。不过虽说输了官司，OATLY却赢了销量。2015年在瑞典败诉后，OATLY在当地的销量直接上涨了45%[6]。
虽然OATLY供借这一策略在欧洲广受追捧，但它显然无法照搬到中国，理由如前所述，中国消费者对牛奶的认知根深蒂固，环保也不是国内的主流消费观念，更何况中国还有极其强势的牛奶企业。
所以OATLY在中国转而走了另一路线，2016年OATLY进军美国市场时采用的也是这一策略，和北美网红咖啡馆Intelligentsia、La Colombe等进行合作，与咖啡师、KOL一起推广燕麦咖啡饮品，并出现在星巴克的菜单中。
在欧洲，OATLY的策略叫做“VS牛奶”，给自己贴的标签是环保、素食、健康；而在中国，OATLY的策略则是“&咖啡”，给自己贴的标签是时尚、自律、潮流单品。
我曾在公众号将OATLY评选为我心目中的2021年度最佳营销案例，OATLY的实践是一个思维范本：
品类受产品属性限制，有自己的局限与天花板。当品类束缚了品牌的想象与手脚，那么通过场景找到新的增长机会，通过标签突破消费者的认知局限，是一条切实可行的路径，它对很多企业都极具借鉴意义。
营销人很喜欢讲“心智”一词，但是打造一句定位式口号进行强力投放，把品牌变成某个品类的首选，这显然不是占领心智，充其量只是占领品类。
要想占领心智，首先要通过场景，让品牌在消费者生活中找到一个位置，变成用户生活的一部分；其次要围绕场景中的用户所需和所思所想，为品牌设计标签，把产品变成消费者的身份认同和决策标准，进行成为社会文化的一部分。等品牌融入生活场景，形成或改变了用户认知，这时我们才可以说品牌占领了心智。
1998年，巴菲特在谈到其经典投资案例——喜诗糖果时，提到了一个观点：“心智份额”大于“市场份额”。
我们通常将赛道理解成行业与品类，将通过品类规模、增速、不同品牌的市场份额来判断一个赛道是否具备进入或投资价值。
如果你看到的OATLY只是“燕麦奶”只是“植物基”，那么你会认为这个赛道没有什么想象力，也很快就会遇到增长瓶颈；但是如果你看到的是咖啡、茶饮、伴餐、居家自制饮品等众多燕麦奶的消费场景，看到的是环保标签、时尚符号，那么OATLY就拥有广阔的想象空间。
同理，在品类的思维下我们去看饮料赛道，椰汁、气泡水、植物蛋白饮料就是标准的小品类，市场规模小，发展潜力小。
而换到场景和标签思维下去看饮料赛道，去发现生活中更多的饮料消费场景比如户外露营、CityWalk、办公开会、下午茶、烧烤火锅、社交休闲，去理解消费者对营养型饮料、提神型饮料、时尚休闲型饮料、健康型饮料的认知和需求，那么你又会看到不一样的市场机会。
真正的赛道，不在品类上而在消费者生活中；不是品类位置，而是品牌在消费者生活中占据的位置。一个品牌只有不断开拓、占据新的消费场景，提高在自身在消费者生活中出现的频次，以及不断通过标签改变用户认知，提高该场景下消费者的需求强度，才能真正打开市场，扩大市场容量。
抓住场景和标签，在消费者心智之中开辟新的赛道，扩大心智份额，心智份额不是品类份额，而是生活份额，文化份额。“场景+标签”才是一条更宽阔的增长路径，是更有想象力的增量来源。
