得渠道者得天下,过去如此,现在亦然!
渠道是品牌达成营销目标,承载各个环节推动力量的总和,是一个利益共同体。
本文分以下板块内容,将通过五篇文章,完成整体写作。
1、 渠道破局规划
2、 渠道进攻策略
2.1 战略任务
2.2 进入次序
2.3 兵力法则
3、 渠道开发机制
3.1 触达
3.2 圈地
3.3 铺面
3.4 下沉
4、 渠道共同体打造
4.1 利益共同体
4.2 事业共同体
5、 招商大会策略
5.1 1树、1建、全触、快聚、快回
5.2 五个一工程
5.3 「起-铺-定-延」四大步骤
6、渠道营销策略
6.1 百、千、万工程
6.2 3会、2销、1终端
6.3 方案、服务、咨询三管齐下
下文来聊一聊渠道的开发机制。
有技术壁垒的产品,产品力更为重要,如手机中的苹果、无人机中的大疆等;对于强心理价值的产品,品牌力更为重要,如茅台酒、五粮液等。
对于国民性大众产品而言,产品并不具有技术壁垒,这时候,渠道的力量就显得尤为重要,消费者会选择就近购买,欧赛斯对之总结为“物有所值、无处不在、心中首选”,其中的无处不在,就是要点多面广。
对于一个大众国民级品牌的渠道经营,要做好四个字:触达、圈地、铺面、下沉。
1、触达
渠道经营的本质,是在渠道中圈最多经销商,圈最好的经销商销售,并与他们建立起利益共同体,最好是建立起事业共同体,谁就能在渠道中建立起优势。
所以,渠道的第一要务,叫触达。
任何一个行业中的渠道,本质上是有限的。
如目前市场规模超4000元的预制菜行业,全国所有的经销商加在一起,也大约只有1万家,以安井为例,在安井财报中显示“截至2023年三季度末,安井的经销商数量合计1937家。国内各区域的经销商数量都实现了增长,增长最多的是华北地区和西北地区”,安井财报也显示安井食品“其2023年实现营业收14,045,234,826.03 元,同比增长15.29%;归属于上市公司股东的净利润1,478,066,338.58元,同比增长34.24%”,也就是说安井大致2000家经销商,实现了公司140亿收入,即平均一家经销商年进货额700万。
对于每一个预制菜行业细分品类的产品而言,其要触达的经销商数量可能也只占总量的20%,即2000家,其中最优秀的大商可能也就10%,即200家。
这2000家总量经销商及200家最优质经销商,就是这家预制菜品牌首先要触达的。
2、圈地
触达之后,就要圈地。
圈什么地?分两个维度,第一个维度是按照区域来圈地,第二个维度是按照类型来圈地。
这个圈地,有些像西进运动中的圈地,谁先去开发了,谁先占了,谁就能享受到后期的经营成果。
圈地的第一个维度,是按照区域圈地。
就是将中国市场的整个地图展开,划分出战略基地市场、战略进攻市场、战略布局市场三大市场版图。
战略基地市场,就是目前产量量最大的市场,这样的市场是兵家必争之地,但同样,这样的市场一定也是其他竞争对手虎视眈眈、重点布局的市场,这样的市场要做竞争性圈地,特别是要重点抢夺其中最优质的经销商资源,这样的经销商资源要不惜代价拿下。
战略进攻市场,就是下一阶段最有潜力的市场,这样的市场是发展趋势所在,需要比竞争对手快个半步,即在竞争还不是最激烈的时候,先进入圈地,先圈其中最优质的经销商资源,因为战略进攻市场的市场竞争还没有充分地展开,所以通常最优势经销商资源的获取成本会比较合理。
战略布局市场,就是未来必然要覆盖及扩张到的市场,目前这些市场规模还不大,市场也还在培育之中,处于市场竞争初期,要提前圈地,成为市场的发起者及推动者,带起来这些市场中的经销商资源,这个时间段对经销商资源的掌控成本是最低的。
圈地的第二个维度,是按照类型圈地。
一般市场发展到一定的阶段,渠道就会越来越分化,也会越来越精细化。
就传统的预制菜渠道而言,传统的是一批 -> 二批 -> 三批 -> 终端的渠道,而成熟的市场如华东、华南,多层次渠道正在瓦解,代之于代表厂家直接面向终端的增值性配送商,这些配送商整合了优秀的垂直解决方案(如早餐解决方案),专门服务于几百、几千个终端,减少了中间环节,让利于终端,并且提供配送服务及全面解决方案服务,所以代表着预制菜发展的未来形态。
按照类型圈地,就是一线多点,分品、分线签署不同的经销商类型,通过不同的经销商对市场上的终端进行广泛覆盖,并且内部有效管控竞争,避免乱加,从而达到经销商利益及市场覆盖双最大化的运作目标。
3、铺面
圈地之后要铺面,铺面就是帮经销商拓展终端客户。
渠道就是产品流向客户的管道,不是把货放到这个管道里就完事了,还要打通的这个管道的流动,这个管道的建设才算完成。
既要Sell In,又要Sell Out。
一般品牌商只重视发展渠道,压货,不重视疏通渠道,出货;只有压货及出货两个动作配套起来,这样的渠道管理才是完整的渠道管理。
欧赛斯在服务易太食品的时候,帮助易太启动了5个铺面的销售终端打造工作。
帮助增值经销商铺餐厅、铺酒店、铺团餐、铺乡厨、铺宴席,帮助增值经销商扩大终端接触面,通过厂家的带动,撬动经销商自身资源,帮经销商跑马圈地,圈住更多的终端资源,帮助增值经销商完成完整的Sell In及Sell Out循环,帮助渠道建立起盈利飞轮效应,渠道的井水源源不断地流出来。
4、下沉
在铺面之后,还要下沉。
因为,中国市场的真相在于下沉市场,市场越成熟,渠道越下沉,从而抵达更为广泛的客户群体。
市场上存在两种行业,一种行业是竞争后行业,还有一种是竞争前行业。
竞争后行业,通常已经有1家或者多家企业率先完成了渠道铺面、渠道下沉及渠道精细化管理,从而建立了渠道统治力,如乳业的伊利、蒙牛率先完成了渠道下沉,成就千亿体量;如饮料行业中的娃哈哈、农夫山泉,率先完成了渠道下沉,成就几百亿体量;如调味料行业中的海天,率先完成了渠道下沉,成就酱茅地位。
竞争前行业,通常市场的渠道发育还不完善,各地市场的渠道发展也不均衡,这样的市场谁能率先建立优势渠道模型,谁能率先发起渠道铺面,谁能率先发起渠道下沉,谁就能在未来的渠道大战中建立优势位置,如预制菜行业,市场与日本这样的成熟市场比较,还处于发展初期,安井率先发起了渠道铺面及率先完成了渠道下沉,成为预制菜行业第一家突破100亿元销售额的公司。
安井经销商数量处于动态变化中,过去几年也呈现出不断增长的趋势,例如 2021 年为 1652 家;2023 年上半年为 1898 家。
(未完待续)