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问你一个问题啊:你有因为想不出好创意,难受过吗?
比如,给你要写的推文、要拍的视频、要发的笔记想选题、起标题...或者,更难受点,给你的甲方出方案、出文案...
哎,还用说吗。你看广告公司,缺什么都不缺议室,更不缺开脑暴会憋idea到凌晨的人。很多博主,更是为了一个爆款,一宿一宿地熬通宵,等一个灵光一闪的时刻。
那,如果有人和你说:“创意,其实可以像汽车一样,流水线生产”,你信吗?
前段时间,我带领问道中国的组员们去一家创意咨询公司参访时,那位公司创始人一上来,就和我这么说。
我想说,我不信。
但他是华杉老师。
没错,就是那位一手打造了蜜雪冰城、绝味鸭脖、西贝莜面村、汉庭...等一个个被很多营销人反复研究的案例的华杉老师。
他的公司,华与华,今天其实只有180人,但创意咨询的收入,已经做到了每年3个多亿。
啊?创意,难道真的能流水线生产?什么样的创意生产线,能年入3亿?他的公司内部是怎么干活的?用的是一套什么流程?
华杉老师说,之前他被广为分享的方法论,大多都是超级符号、文化母体等,我猜你可能已经听过。
但,这套创意生产流程,他之前很少对外分享。
机会难得,我更精神了。听完,也确实很有启发。
今天,在征得华杉老师同意后,郑重和你分享。
流程一共12步。但在聊那12步之前,有一个问题,我特别想先问问你。
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创意,怎么可以流水线生产?
请问:你有算过,你的创意的良品率吗?
良品率?谁家做广告、做内容算这个?
华杉老师说,他算过。他说,生产汽车、螺丝钉...等工业品,都要算良品率,那生产创意,是不是也可以算良品率?
创意的良品率,怎么算?
真要算,其实也简单。
和你生产螺丝钉一样。今天你生产100个螺丝钉,假设99个能用,那良品率就是99%。
同样,今天你一个广告公司,带着你的方案去投标。
假设,你投了5个项目,中标了1个,也就是你做了5个方案,能用上1个,良品率就是20%。
再算得严谨点,假设你中标后,客户又让你大改了1次,也就是你前后2个方案,有1个能用上,良品率是50%走到这一步,这个方案算是“生产”完了,它的综合良品率是多少?
20%*50%=10%
这个10%,就是你的创意的良品率。
10%,这个数字什么概念?算高的还是低的?
这样,你知道在制造业,多少良品率算不错吗?
华杉老师说,按照六西格玛的标准,一个制造业的车间,良品率应该是在99.99966%。
你生产了100万个螺丝,其中只有3.4件是废弃的,其它999996.6个,都能成。
10%。99.99966%。你感受下。
华杉老师说,从这个角度来说,创意行业,可能是最低效最落后的行业之一了。
听着挺刺激人啊。可是等等,那反过来说,这是不是也意味着,创意行业的良品率还有很刺激的提升空间?一旦我找到能提高创意良品率的生产方式,是不是就能帮我带来很刺激的降本增效?
好问题。华杉老师说,你的效率和成本,很大程度都是由你的生产方式决定的。创新你的生产方式,把良品率提高,给你带来的效益会取之不尽、用之不竭。
怎么提高良品率?
这题,搞制造业的人太熟了。而在所有搞制造业的人里,又数丰田最熟。丰田生产方式,也就是那个被简称为TPS(Toyota Production System)的生产流程,几乎在全世界被学习得最多。
这个方式的核心,主要是2个:消除浪费,持续改善。
而华杉老师的创意生产流程,也和这种生产流程,有异曲同工之妙。华杉老师说,通过这套流程,华与华的创意的良品率,已经做到了大于90%,接近了制造业的良品率水平。
从10%提到90%,这怎么可能?怎么做到的?
简单来说,可以总结成6个字:不比稿,不投标。
华杉老师说,首先,我不去比稿和投标,来找我的客户只会选我,那这一步的良品率就是100%。其次,我拿出一个方案,九成的客户都不用怎么改,几乎能直接通过,那这一步的良品率就是90%。
100%*90%=90%
最后,华与华的创意,良品率就是90%。每生产10个创意,只废掉1个,9个都能用。别人废掉9个,他只废掉1个,凭什么?什么样的流程,才能做出这样的“良品”?
我问华杉老师,能不能不“简单来说”,而是“展开说说”?
华杉老师给我看了他们的创意流水线,准确地说,那是一套华与华生产创意的流程。流程一共12步,我们一步一步说。
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前11步:消除浪费
你看过,工厂车间里的流水线吗?
每条流水线,生产时在各个环节都会有明确的动作数量。
比如,给苹果贴上标签,要做3个动作。咔,左手拿起一个苹果。咔,右手把标签贴到苹果上。咔,把苹果放回传送带。华与华在生产创意时,也一样。
每一次做出成功的创意,华与华都做了12个动作。
什么动作?和客户沟通需求?和员工开项目启动会?开创意脑暴会?
不。在客户出现之前,华与华就已经做了3个动作:1, 少人化2, 按订单生产3, 只提供一种标准化产品什么是少人化?
是鼓励裁员吗?不。华杉老师说,和丰田生产方式强调的少人化一样,这里的“少人”,指的不是大环境一不好就裁员,而是:一开始就人少,始终保持人少。
为什么?道理很简单:避免人工成本的浪费。1个人,要开1个人的工资。10个人,要开10个人的工资。可是,你人太少,业务要是多了,做不过来怎么办?
华杉老师举了个例子:假设服务1个客户,需要养5个人。那么,服务2个客户,你到底需要储备多少人才算够?算来算去,其实无非就两种情况:一,有业务没人干;二,有人没业务干。
你是老板,你选哪个?很多公司,都能看到“有人没业务干”。但华杉老师认为,公司最理性的选择是“有业务没人干”。最大化地避免成本浪费。
他说,很多广告公司,一般最大的部门就是AE,也就是负责和客户沟通的客户经理。但是,他们公司,没有AE。一个都没有。那怎么忙得过来?你们一个创意公司,不得有人去客户那里比稿,投标,或者走动走动争取客户吗?不。
华杉老师说,因为我的公司都是:按订单生产。什么意思?就是不先开工做方案,供客户选择,而是等客户先把订单下好,签了合同付了钱之后,再开工。那客户能同意吗?当然,很多客户不会同意。华杉老师说,确实有相当多的业务机会,是必须比稿、投标才能拿下的。
但他的选择是:放弃这些机会。哪怕这些机会非常好,也坚持不比稿,不投标。华杉老师说,从02年到现在的22年里,他的公司一共做过的客户,给过钱的都算,加起来是280多个。别的公司这么长时间,可能至少服务了没有2000多个,也有1000多个客户了。2000多个客户。
200多个客户。太可惜了。为什么要放弃?有钱不赚,是什么道理?华杉老师说,因为没有人能每次比稿、投标都赢。就算你比5次能赢1次,背后也意味着要干5次才有1次是有人买单的。
这样,你的良品率一下就从100%降到了20%。
更可怕的是,一旦要比稿和投标,你的很多精锐资源,就都侧重在去争取还没付钱的客户上了。那,已经付了钱的客户呢?他们,难道不应该是最重要,最应该得到最好的资源和服务的吗?再退一步说,如果你的所有精锐天天都在外面谈新客户,那些已经付了钱的客户,都变成小朋友服务,那服务不好,是不是又得出去谈新单?
争取客户,服务不好,客户流失,只能再争取客户。这是不是就恶性循环了?
所以,华杉老师选择放弃。只按订单生产。通过这种方式,保障他们的每一分钟工作都有人买单。华杉老师说,今天,他们公司的账上,随时保持有六七千万的预收款。
同理,还有第三个动作:只提供一种标准化产品。
华与华只提供一种产品,就是:年度全案策划。那些单项目合作的订单,也都不做。只做以年为基本单位的服务。以像福特汽车那样的“大规模单品种”生产方式,来避免浪费。
少人化,按订单生产,只提供一种标准化产品。
看起来,这是放弃了比稿,投标和项目制的机会。但这3个动作,也保障了精益生产,用最低的成本,实现最优的资源配置。
现在,订单接下了,在开始干活,生产创意之前,华与华有4个动作:4,U形生产线5,多技能工人6,全攻全守7,现场中心华杉老师说,这4条是他们创意生产的根本。
首先,你见过U形生产线吗?
在福特发明了直线形的生产线后, 丰田发现,这种生产线有效率问题。一旦直线上的某道工序出问题,你整条线都得喊停,还要花时间排查到底是哪道工序出了问题。很费时间。于是,丰田将生产线改成了U形。
U的中间站一个多技能工人,每道工序他都会,所有工作他一个人完成。这样,不会出现一个人掉链子,所有人空等,还要额外花时间去排查的情况。
避免效率的浪费。华杉老师说,创意的生产,也可以这样。今天,很多创意工作,也已经彻底流水线化了。客户经理和客户谈完,回来给了个brief给策略部,策略部定了策略,再发给创意部、设计部……发现了吗?这是一条直线形的流水线。
华杉老师说,在这样的流水线下,信息传递的过程就像谣言。从brief开始,每被转述一次,信息都会再扭曲一层。
从沟通成本,到信息传递,都会有浪费。
可是,不都是这么干的吗?不。华杉老师分享了一个不一样的“解题思路”:把员工,变成了多技能工人。把直线型的生产线,变成U形生产线。
让员工一个人,负责多个职能。客户对接、调研、策略、创意、文案、设计、制作等等事,都变成一个人的事。那,那个员工不是得累死?一个人怎么干得过来?当然得有支持。
这,就需要下一个动作:全攻全守。那个员工,不是一个人在战斗。他的背后,会有一整个高层团队。在华与华,不分业务组。所有项目的所有出品,是由高层团队直接负责,和员工一起战斗。怎么一起战斗?一起开会吗?项目启动会?头脑风暴会?不止。
华杉老师说,他们做创意,不靠在公司开会。
举个例子,你猜,在出恰恰每日坚果的包装设计时,他们是怎么做的?让团队里的每个人,都交几个包装方案出来?不是。华杉老师说,他们整个团队,都去超市做促销员,卖了100个小时的坚果。目的,是用这100个小时,听客户都在问什么问题。
比如,如果被问得最多的是“这里面有啥?” 那包装设计上,就一定要重点回答“这里面有啥”。而这,就是创意生产流程的第7个动作:现场中心。生产创意的姿势,不止是坐在办公室里苦思冥想,还可以是亲自去到现场,亲自接触实物,亲自了解现实情况。用老鹰的眼睛,升起来环顾现场,看到全局。用兔子的眼睛,蹲下来揣摩实物,看到细节。用树木的眼睛,定在那观察现实,看到时间线上的变化。
很多好的创意,都是在现场干出来的。
为此,华与华的很多员工,包括高层,甚至都有《上海市从业人员健康合格证》,以便随时可以去到“现场”。
U形生产线,多技能工人,全攻全守,现场中心。现在,所有人各就各位,生产正式开始。
整个生产怎么组织?
华与华也有4个动作:
8,判断、分解。
9,JUST IN TIME
10,A4计划。
11,后工程引受。
华杉老师说,很多时候,员工累死,项目拖延,甚至返工重做,就是因为没有做好这4个动作。那时,你别骂员工没用。要骂,就骂整个生产线的设计有问题。
什么意思?先说,判断和分解。请问,你有没有见过这样的管理者:平时给员工派活儿,很随意。不太在意别人到底有没有时间,也不太关心别人有多少工作量。一个新活儿来了后,他想都不想就丢进群里,甚至,动不动就@所有人,来个大作战。公司10个设计师,两个星期内,每人给我交10个方案。100个方案做出来,总能挑到1个好的。但是,但是,良品率变成什么样不说,这样的事情多了,不知不觉,员工的工作干不过来,是不是公司又得加人?
效率,成本,都是巨大的浪费。怎么消灭这种浪费?靠判断和分解。华杉老师说,一个项目来了之后,管理者很重要的一个动作就是:先判断。这个项目是怎么个事儿?该往哪个方向干?要干好,具体需要完成哪些任务?判断之后,再把任务迅速、合理地分派给大家,让每个人都动起来。
这种判断和分解,是管理者的水平所在,必须做好,不能把责任下移。怎么做好判断和分解?
关键就两点:
一,只做该做的。
二,不要返工。
没有判断和分解,就不要开始。而一旦完成,你会发现,真正需要干的活儿,其实根本就没有那么多。有意思。所以,判断和分解后,就能最大化地避免浪费吗?不止。华杉老师还分享了一个动作:JUST IN TIME。什么意思?
华杉老师举了个例子。请问:今天,如果你要生产一双鞋,你觉得以下哪种情况是最理想的:A,鞋底和鞋面,基本同时坏B,鞋底穿了,鞋面还是好的如果选B,是不是至少能证明,我的鞋面质量还不错?可是,鞋底坏了,鞋面质量好还有什么用?要提升质量,你可以一起提升。但反正最不浪费的情况,是鞋底和鞋面同时坏。团队合作,也一样。
分配活儿的时候,要想效率最大化,必须做到一个动作:JUST IN TIME。让每一个任务的时间衔接,都刚刚好。让团队里没有人会因为要等另一个人而停滞。
所有人的时间,都能得到充分利用,不会再被浪费。
现在,任务分配完,开始执行,你还可以用A4计划和后工程引受来提效。
什么是A4计划?
丰田公司有一个规定:用一张A4纸,清晰、明了、完整地表达完你的事。无论,那是一个多大的战略、计划、创意。言简意赅,永远比长篇大论更有效率。
什么是后工程引受?
翻译成大白话,就是:让流水线后面的工序,决定流水线前面的工序。再翻译成想创意的人说的话,可能就是:明明一瓶饮料,按照流水线,应该是先设计好包装,再陈列到货架。
但是,要想效率高,你最好别这么做。因为,根据你的货架陈列,来设计包装。才能设计出自带销售力的包装,提高销售效率。呼,说了那么多,终于说完了11个动作。你还记得是哪11个吗?
接订单前:少人化,按订单生产,只提供一种标准化产品。
开始干前:U形生产线,多技能工人,全攻全守,现场中心。
执行落地:判断和分解,JUST IN TIME,A4计划,后工程引受。
了解了。所以,华与华公司用180个人做出每年3亿收入额,就是靠这11步吗?
不。还有1步。
华杉老师说,很多年后,他才发现,这个流程的精髓,在最后的那第12步上。
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第12步:持续改善
华杉老师说,10几年前,他看了一本书。
看完觉得太好了。于是一口气买了几十本,送给客户和朋友,其中有一个人,叫陈湖雄。没错,就是晨光文具的董事长,陈湖雄。
书送出去两年后,有一天华杉老师去晨光开会,发现每个人桌上都放了那本书。喏,就是这本。
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《丰田就这么几招》
为什么会这么推崇?是因为丰田这几招,太能消除浪费了吗?不止。陈湖雄和华杉老师说,他认为丰田的精髓,还不在于刚刚那些消除浪费、降本增效的动作,而在于,持续改善的企业文化。
什么是持续改善?
杉老师举了个例子,很有意思。看图。
你猜,这个改善门店的提案,值多少钱?给你5秒钟。
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5,4,3,2,1,时间到。
华杉老师说,这个提案,被绝味鸭脖的老板戴总,评价为“值1个亿”。
1个亿?为什么这么一改善,能值1个亿?这样,不如我们一起“来找茬”。
1,看窗口下的那面墙。
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改善前
墙上,原来只是写了一句口号:“用心做鸭”。
可是,华杉老师说,这哪里是一面墙?这明明是一个对着街面的大号广告位啊。
太浪费了。改。于是,墙面被改成了鸭脖的灯箱广告。
让所有来往的人,都能多一重对产品的感知。
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改善后
2,看窗口的那面玻璃。
嗯,也基本都是空的。浪费了
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改善前
那怎么改?再放个鸭脖的介绍?可是不已经有灯箱广告了吗?
改成产品推荐。放个Top Five,也就是最畅销的产品前5名。
原来,新客户来,不知道怎么挑。问来挑去,花了很多时间,最后可能反而不买了。现在,在客户眼前放上Top Five,照着买就行。下单更干脆。
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改善后
3,还是看窗口的那面玻璃。
玻璃左边,贴了Top Five。玻璃右边,也不能空着。
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改善前
这里还能放什么?
这里,是客户买单的地方。客户犹豫要不要买时,总会有些顾虑。
你可以临门一脚,帮他踢走顾虑。比如,贴个“告示”。
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改善后
促单,又进了一步。到这一步,窗口都被贴满了,总算可以了吧?不。
4,看窗口最上方的位置。对,就是这里。
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改善前
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改善后
横幅?一个卖鸭脖子的店,有什么大事,值得挂横幅的?华杉老师笑了。他说,重点,不是有什么大事。重点是,人心里总有一种感觉:“横幅一拉,必有大事”。
这个横幅上,你写什么都可以。重点是:你要挂横幅。
仪式感这种感觉本身,也可以帮你吸引到消费者宝贵的注意力。上、下、左、右......改善一点一点加上,带来的结果是:绝味鸭脖在当年,一年业绩增长了18%,利润增加了1个亿。太厉害了。所以,这,就是持续改善吗?华杉老师说,这种持续改善,在他看来,有2层定义。
第一,不花钱的改善,才是改善。
追加广告投放,可以带来销量,但不算改善。这,只是投资。迭代包装设计,基本没怎么花钱,却提高了销量。这,才是改善。
第二,重复做同样的事,每一次都比上一次做得更好,而且能说出好在哪里,才是改善。
这不容易。但这,也是丰田的TPS的精髓所在。华杉老师说,丰田全球 30 万员工,每天都睁大了眼睛在公司里面找问题。找不到问题,没做出改善,会心里不安,会主动接着找。一定要找到,一定要改善。这种企业文化,太可怕了。
华杉老师说,他还记得那天,陈湖雄感叹了这么一句话:“如果一个公司,每个员工都能有持续改善的意识,那这公司不得了!”而今天,华与华创意生产流程的第12步也是:持续改善。
华杉老师说,每一点细节的改善,实际上都可以换得销售的回报。而只要你抓住事物的本质去思考,你就会发现,改善的机会,其实无时无刻、无处不在。
让你的企业,也有持续改善的意识。这是最重要的。
说得真好。如果说,前11步的动作,都是在消除浪费。那么这最后的第12步,持续改善,就是让消除浪费这件事,无限循环下去。时间越久,改善越多。这意味着什么?时间,会变成你的朋友。基本功,会变成你的护城河。
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现在,还记得最开始的问题吗?
创意,怎么流水线生产?华杉老师的公司内部是怎么干活的?用的是一套什么流程?
总结起来,就是12步。
1, 少人化
2, 按订单生产
3, 只提供一种标准化产品
4,U形生产线
5,多技能工人
6,全攻全守
7,现场中心
8,判断、分解
9,JUST IN TIME
10,A4计划
11,后工程引受
12,持续改善
这,就是华与华的创意生产流水线的12步流程。
华杉老师说,很多人说,创意是天马行空,并对此习以为常。但他和他的公司相信:
创意,不是天马行空,而是可以和制造业一样,在流水线上生产。
创意的生产方式,可以和丰田生产方式异曲同工。
让成本效率的浪费更少,让创意生产的良品率更高。
不知道,你听完是什么感觉?
认同?不认同?又或许,看到了另一种可能性:
比如,卖创意,也可以不比稿、不投标,年入3个亿。
比如,最天马行空的创作,也可以是最标准化的12步流程,更可控地生产创意。
然而,到这里,也还不是全部。那天,聊到最后,华杉老师说:
一个最好的商业模式,是什么?
对外,收个性化的钱。用个性化定制,掌握定价的权利。
对内,做流程化的事。用标准化生产,降低生产的成本。
真好。这个世界,总有那么多不确定,那么多不可能。但也总有人不放弃,要把不确定变得确定,把不可能变成可能。
祝福。
*文章为华杉独立观点,仅供参考。