如果你有意观察你家小区楼下的零售业态，应该可以直观地感知到下面两件事：
第一，越来越多的垂直品类门店出现了。
比如钱大妈主打卖肉，锅圈主打卖火锅食材，蜜雪冰城卖低价奶茶，书亦烧仙草主打烧仙草……各种餐饮店都找到了自身的垂直品类定位，有卖酸菜鱼的品牌、有卖饺子的品牌、有卖麻辣烫的品牌、有卖生煎的品牌……
正是由于这些垂直品类门店的涌现，综合性大超市的客流量正在被无情瓜分——人们更愿意去专卖店实现目的性消费，而不是在大而全的百货超市中寻找所需品类。
你或许可以明显感觉到，这两年去超市/百货商场的人已经越来越少了，这背后其实就是垂直品牌的机遇。
一方面大量垂直品类市场容量随着消费升级而扩大，能够支撑垂直品类进行品牌化运作。即使是米面粮油这种极难实现产品差异化感知的民生品类，也出现了主打“五常大米”的十月稻田这种垂直品牌出现。品牌化消费，无疑将成为未来消费的主线。
另一方面是随着垂直品牌在大众心智中的认知强化，它便能够逐步实现“去货架化”，逐步摆脱渠道商（商超）的束缚，单独形成门店业态。“去货架化”类似于电商行业中淘品牌的“出淘”，也是企业品牌价值成型的重要标志。
总而言之，过去综合性超市/百货商场的品类不断独立出垂直门店而存在，餐饮的门店品类甚至划分得更精细化，垂直品类品牌井喷式出现。
第二，垂直品类门店的产品线正在不断丰富和扩张。
门店便是资源，企业为了最大化门店效益，便始终有丰富在售SKU的冲动。楼下的便利店开始变得像小超市，美团买菜已经不仅仅能够买菜，主打火锅食材的锅圈开始卖预制菜，主打麻辣烫的餐饮品牌开始在大堂卖卤味，主打烧仙草的品牌也开始卖奶茶……
这些垂直品牌快速实现了产品线的横向拓展，这也造成品牌与品牌之间叠加了大量的产品竞争。
对于这些品牌而言，一方面SKU的拓展，能够更有利地帮助其跑通门店商业模型，以实现规模化复制；另一方面也是不断最大化流量价值，拓展品牌的想象空间。
因此，看上去井然有序的品类垂直化发展的背后，实际上是一场无边界的混战。每个独立门店看上去似乎都有着重新走向“超市”的趋势，每个独立门店之间的产品，实际上都在互相竞争。
尽管以上描述的是当下社区零售发展趋势，但对于整个消费市场而言，逻辑都是相通的。消费市场同时存在“品类细化”和“产品混战”的二元属性。
不仅不断有新的消费品牌从垂直品类突破，抢夺成熟品牌的垂类市场份额；同时这些新的消费品牌往往快速进行了品类扩张，在更多元的产品线中，融入其品牌价值，实现对成熟企业的差异化竞争。
且不说lululemon、元气森林这类明星级品牌的例子，蕉下、内外等热门黑马品牌都存在着同样的品牌成长路径。对于传统大型品牌来说，面对新品牌的市场入侵，类似于正规军面对游击队，看似兵力强大，实则处处被动，而这也便是传统品牌的焦虑所在。
为什么强大的传统品牌，在新消费浪潮中总是慢人一步？很多人将其解释为，传统企业对新消费人群的需求变化并不敏感，对营销风口也后知后觉，经营风格偏保守，从而错过了抓取新消费需求的良机，反而是更加灵活且更没有包袱的新兴公司团队，不仅能够敏锐地捕捉到用户需求变化，同样也能ALL IN新营销方式，实现指数级增长。
这种解释在前几年尚有说服力，但如今消费升级已经不再是一个新鲜的概念，而是一个已经推进数年的明显趋势，若说大企业对新消费人群、新消费需求依旧忽视，显然也不符合常识，但我们依旧发现，大量传统企业依旧没有非常亮眼表现。
传统企业面对新兴品牌的“游击战”，看似被动，不断被更加垂直的企业侵蚀市场蛋糕，但实际上显然又有着新兴品牌所不具备的优势，而这便是当下所谓“品牌焕新”、“品牌年轻化”的解法。
1、品牌定位角色转换
我们认为，传统品牌被动的一大原因在于企业对“品牌”这件事的认知固化，导致传统企业在产品维度上长线作战、腹背受敌。事实上，在消费升级、新消费崛起的同时，也正在推动“品牌”内涵及逻辑的变化。
在过去，品牌的出现，在于能够给人们标准化的产品预期，这样便降低了人们的消费决策成本。比如，无论你在全球那个地方看到可口可乐，你都能对它的产品有一个心理预期，相比于当地不知名的小品牌，你会对可口可乐更加放心地进行消费。
可以说，在过去的快消行业中，品牌的作用在于推进用户进入货架场景时的决策行为，品牌意味着一种质量标准，是一种促进用户消费决策的“信任状”。
值得一提的是，即使在过去，光有知名度显然无法构成品牌，而这也是过去大量企业家对品牌的误解。仅仅拥有知名度，实际上并不能构成用户的消费决策，用户不会只为听过的牌子买单，而是为品牌所承载的产品品质标准买单。
但如今，品牌的内涵实际上已经出现位移。如果说过去的品牌内涵是基于产品视角，那么在新消费时代中，品牌的打造则需要基于专业服务能力，成为消费者的某种“专业顾问”，而这背后的本质逻辑，便是以用户“多元同质化”需求为导向。
“多元同质化”是我们造的词，一方面用户对某个特定品牌的需求是同质的，比如消费者对蓝月亮的需求就是实现洁净洗护，但另一方面用户在该需求下又会衍生出多元化的场景，比如不同的穿着需求、不同的面料材质有不同的洗护需求。
在这种情况下，用户对品牌的需求其实绝不仅限于产品本身，而是一种专业服务能力。而品牌的角色，则应该是用户在某个领域中的顾问或助手，为用户的“多元同质化”需求，提供一种解决方案，而这实际上是传统企业的优势所在。
例如，对于蓝月亮而言，它的品牌价值不在于产品的品质标准，而在于它对于衣物洁净的专业服务能力。这样的话，用户在面临相关场景、遇到相关问题时，便会想起蓝月亮品牌。
可以发现，产品本身只是用户需求的一种解决方案的表现形式，用户对企业、对品牌所需要的，是一种专业服务能力，能够解决其面临的“多元同质化”问题。
用户显然不会成为各个领域的专家，但随着消费升级的推进，用户的需求都在往个性化的方向走，个性化需求必然需要定制化方案，那么个性化需求与定制化方案所需要的专业能力之间，便是未来品牌需要去填补的地方。
2、建立高效服务体系
正如上文分析，品牌未来交付的东西，并不局限于产品本身，而更应该是一种专业解决方案能力，这样用户便可以与品牌形成更加长久的粘性。然而这除了需要品牌在角色定位上进行“专家化”的认知转变，也需要企业在组织和营销网络中进行相应的变革。
在过去，大量企业实际上与消费者无法直连，而是通过分销商、代理商网络进行用户触达互动，这种品牌与用户的断联，在客观上也导致品牌以有形产品交付为目标，难以实现深入的用户服务。
这也是近年来大量品牌转型DTC（直连消费者）的重要原因，DTC的重要性不仅仅在于直连消费者、消除中间环节，也不仅仅在于构建私域流量池，降低用户激活和转化成本，更是在于只有通过DTC的转型，品牌才能够实现服务的快速响应，向用户提供专业解决方案能力，而不仅仅是标准化的产品本身。
举例而言，在DTC的模式下，品牌能够针对用户的个性化需求，提供解决方案和产品建议，这样一来，产品销售并不是目标，而是结果。
我们实际上可以发现，在品牌的私域流量池中，大量的用户消费需求是通过激发的，普通用户在面临产品的消费选择中是相对茫然和无知的，这时候品牌服务人员的引导、建议便特别重要，对于转化率有着关键的推动作用。
在DTC的模式下，品牌还能够形成用户社区，并针对用户的衍生需求，形成更加丰富的用户运营服务。而这种品牌与用户之间的深度链接与粘性，将成为品牌最终的护城河。例如，大量汽车品牌厂商都开始建立自己的APP，以实现用户直连，而在APP上不仅能够进行用户服务、产品智能化功能外，还拥有大量的活动运营、社区运营行为，帮助品牌与用户之间构建多维度的链接，在不断地品牌互动过程中，形成用户粘性和忠诚度。
我们回顾过去的商业史也可以发现，大量轰然倒塌的消费品牌，大多数都是没有与用户形成深度的、双向的互动，而仅仅是进行产品交付。实际上，用户付款的那一刻起，品牌与用户的深度链接、构建品牌粘性才刚刚开始，而不是刚刚结束。
不难发现，无论是从资源投入还是专业能力的沉淀上，传统大企业实际上比新兴品牌更具有服务直连用户的优势。
在品牌与用户的直连互动过程中，品牌服务人员尤其重要，因为他的行为决定了用户的专业服务体验。但问题在于，大多数品牌的终端用户运营、私域流量池运营仅仅是执行人员或销售人员，缺乏一定的专业方案能力，这也就要求企业需要在内部建立专业的结构化知识库并提供更加系统的人员培训，利用企业多年沉淀的专业知识和能力为整个终端人员进行专业赋能。
总而言之，从产品交付到解决方案交付，这也意味着品牌需要从“第二产业”向“第三产业”实现跃迁，这将不可避免地带来组织架构、组织协作上的变化。
3、探索新型组织结构
长期来看，企业的竞争力终究是来自于组织能力，在高效的组织中，优秀的人才能够发挥专长，强化企业的竞争力。
如同上文所言，消费升级、媒介环境、用户触点的种种变化，都要求企业的组织进行适配性变化，营销体系、运营体系若没有相应的组织架构和流程进行支撑，最终效果也只会事倍功半。
这里我们试举两个传播体操在近两年来观察到的组织结构变化例子。
第一个是品牌部门的降权、业务部门的升权。
在早年间，快消企业中总部的品牌部门有着统领性作用，能够较大程度上决定企业的营销方向，品牌营销也能够间接地反馈到业务表现上。可以说在这个时期，品牌部门有一定的统筹能力，往往能够指导业务发展，业务部门往往会向品牌部门要资源。
但随着电商等渠道的兴起，不断有着电商运营等新兴部门出现，并且承担着业绩。再加上媒介和渠道的碎片化、传统品牌营销的失效以及降本增效的大趋势，许多企业中品牌部门的统筹作用实际上已经不复存在。如今许多企业的品牌部门如今更像是一个赋能型部门，不再掌握业务发展的主动权，只是在各个业务部门的营销推广动作中顺带进行品牌向的传播。
我们在与不少企业和代理商沟通时，都可以发现品牌部门话语权的降低及预算的削减，我们并不认为这背后是企业对品牌部门的不重视，而是品牌部门在企业经营管理中的角色转换。
如今并不是过去靠传统品牌营销就能够实现品牌知名度、传播品牌价值的时代了，显然如今的传播和渠道环境都更加复杂，而所有的营销工作其实无法被一个品牌部门所承担，所以品牌部门的一部分职能实际上会分拆到各个业务部门，企业的组织架构自然也要进行调整，企业的品牌部、市场部的角色自然也要发生转变，在组织中寻找到新的位置。
第二个是中台的退潮、事业部的独立化
在过去多年中，企业的整个组织架构流行“大中台小前台”的模式，此举是为了将企业的研发、营销等通用化能力更高效地赋能业务单元，以免出现各个业务线重复造轮子及利益板结现象，从而提升企业的效率。
中台的问题网上企业也有诸多讨论，传统企业的数字化转型，其实必然要求企业打造数据中台，但我们再此仅说一点中台的问题。
中台的初衷是提高效率，但大量创新型产品、业务，其实通常是长在中台之外，而消费升级实际上是需要企业进行大量产品、服务、业务创新的，中台模式反而容易在创新层面显得低效。所以业界常常争论是要“做大中台”还是“做小中台”，是要“单中台”，还是“多中台”等等。
生产力和生产关系本身就是相互影响、相互适配的，随着企业发展和外部环境的变化，尤其是人口红利的整体消失后，越来越多企业更加看重业务的独立盈利能力，推动整个组织结构在“后人口红利时代”降本增效。我们发现，越来越多的企业开始将业务单元、事业部进行独立运作，并且自负盈亏结算，而这其实背后的管理思想大多来自于稻盛和夫的阿米巴经营模式。
但话说回来，如何选择合适的组织管理体系，每个企业面临的问题和相应的解法都不相同，组织架构和管理实际上也是企业本身的know-how，是企业的一大核心竞争力所在。
总而言之，传统企业在新消费浪潮中的表现是相对被动的，但传统企业有着自身的核心优势，根据自身核心优势去制定品牌定位、用户服务、组织管理的相应策略，将会强化自身的企业竞争力。传统企业的变革方向，绝不是无脑地讨好年轻人、实现所谓的“品牌年轻化”，而是进行一次全面的品牌及组织变革。
