这是一个正在创业的朋友抛给我的一个问题。
因为在职场的不开心，朋友开始筹备2年前构想的创业项目。在多次电话询问我相应的市场需求、消费者偏好之后，我以为他会在一领域进行深耕，结果再次联系的时候发现他已扭转到其他的创业方向。
其实，在当今双创的大环境下，越来越多的中小型企业如雨后春笋般出现。很多的朋友纷纷跻身创业大潮，在自己某个擅长的领域，整合相应的资源进行小规模的发展。
由于在之前多年的的工作经验中，我主要服务一些相对比较成熟的企业：它们基本都有一定的市场占有率、成熟的商业模式、相应的竞争壁垒优势。虽然很少与初创公司接触，但我也经常思考并与朋友探讨这样一样问题——创业型企业应该如何生存，他们是否需要聚焦？朋友们也是各执己见：
“创业型企业当然需要聚焦，这样的话才能够在短时间内，可以把有限的资源全部投入到主营业务或者产品上，吸引直接的消费者，可以迅速的打造爆款出来。”
“创业型企业干嘛要聚焦，他们只需要生存，什么挣钱做什么，聚焦到某一个领域后如果后续人力物力财力跟不上怎么办？不是只能等死么？”
这两种说法都有道理，无论是正说反说都能够让其符合营销管理的原则。那么从企业管理的角度来说，究竟是聚焦还是不聚焦呢？这得从两个角度来考虑：业务聚焦or战略聚焦。
我也很认同企业在经营的过程中需要不断聚焦业务，找到主导品类（产品），占领这一品类并不断深耕。
但是对于创业型企业，初期最大的考验是什么：是组织架构？是人员匹配？还是资金问题？这些都是创业初期需要面临与经历的考验，但都不是最大的考验。——创业的初期最大的考验就是生存！所有的一切准备都是为了生存！只有“苟”过了创业初期不行业所淘汰的风险，才有资格进行扩大发展。
所以对于初期的创业企业而言，第一步是需要让自己存活下来，并不需要局限于某一个产品或者某一个渠道或者某一类消费群。
此时有的朋友会心一笑：我就说不需要聚焦吧！生产才是王道！而有的朋友可能就会有疑问：那就这样放任企业发展，会不会导致资源太分散？这就会涉及另一个概念：战略聚焦。
这似乎听起来很可笑：不是需要生存吗？找到客户群体、提供相应的产品不就行了吗？战略对我来讲用不上。
是的，说的没错，乍一看生存确实比战略重要，并且这也是众多初创企业的行为与认知。但是，当我向他们问到：“那么三年之后，会怎样？五年之后又会怎样？当已经成功打造了自己的爆款产品，那么你的产品/产品品类该怎么延伸？你的竞争壁垒如何构建？你的产品线该如何调整？你的产品要进行怎样合理的组合？”
显然，他们并不能回答出来。因此，对初创的企业而言，在战略上一定要有这样长远的思考。其实，不仅是初创型企业会忽略战略上的聚集，即使是成熟型企业也会出现这样的情况。
根据服务众多企业的经验与总结，有四类典型的企业可以进行一下对比：
1、 针对某个领域，提供大范围的产品和服务的企业。
例如格力电器，他们掌握压缩机的核心技术，专攻家电市场。以专业的技术、产能（格力有自己的生产车间）称霸特定市场，他的竞争壁垒较高。
依托技术+产能的竞争壁垒，格力在家电领域提供多品类家电产品（空调、冰箱、洗衣机、热水器等生活电器），并进行品牌拆分（晶弘，大松）。不管横向纵向怎么延伸都仍是在家电领域持续的更新产品与服务。
2、在新进入某个领域以特定的低成本商品，逐步设定产品与目标市场，对产品进行差异化包装的企业。
常见的是那些主打新品概念，进行产业链延伸的企业。比如瑞幸和它的小鹿茶。瑞幸就是在中国咖啡领域有了一定的市场后，以低成本的特质进入茶饮市场。
3、以特定服务费或者高价格提供专业服务，但限定客户属性的企业。
这一类主要指有专业背景的技术提供者或咨询公司，如常见的营销咨询公司。这类公司对于客户有一定的筛选，如限定年营业额在5-10亿级别的客户，但对客户的行业属性没有明显的要求，通常都是全行业性的服务。
4、利用规模效益，给尽可能多的同行业领域的客户提供相应服务，以此分散自身经营成本的企业。
这主要包括是各行业的上游供应商，性价比是其最大的竞争力，因为它可以将其服务提供给特定的企业或者特定的行业，通过规模性的产品或服务降低自身的成本。
比如，京东方的折叠屏，可以供给华为、苹果、中兴等对折叠屏有市场需求的各个通讯设备企业，在这一领域可以均摊其研发成本、市场调研成本等等。
对于这些成熟的企业而言，他们似乎都有自己聚焦的业务模块，而当我们在深度思考之后则会发现：
1、4类企业属于是“低成本累计资金的方式获得长线的增长”的企业，虽然他们所从事的业务广泛，但是“产品+服务”一直是他们的业务核心。
2、3类客户虽然业务范围一定，但随着产品线的延伸或新业态领域的拓展，导致发展逐渐乏力。比如瑞幸进入茶饮市场后，它的战略必不明晰，它的资源必将分散；比如一些中心型的营销咨询公司，虽想全行业服务，但是鉴于自身资源的不完善，自身专业人员对行业属性的认知度不一致，常常导致项目失败。
迈克·波特在竞争战略中提到一词“增长陷阱”，就正是因为业务的拓展导致定位的模糊，分散了资源，导致扩展的失败，也丧失既定的市场。
同样，除初创团队、成熟企业之外，我也见过一些非常专业的团队独立出来后创办的公司，拥有一流的执行能力，协同一致的运营水平，但往往到了发展瓶劲期、业务拓展期，才回过头来解决战略问题。此时在瞬息万变的市场环境下，通常也只能是草草收场。
所以说，企业初创期在业务上需以生存为主，但是在战略上必须有明晰的聚集。创业者们在进行业务发展过程中，需要有着清晰的发展战略作为指引，可阶段性的进行聚焦，从而帮助公司规划目标，并以此建立竞争优势、指引方向，协调相应资源，以获得长足的发展。
