- 2004年的一天，蒋建琪被街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群吸引住了。奶茶既然能让消费者排长队，那么市场就一定存在供需失衡，有创新的可能。
- 2005年，蒋建琪用椰果包代替奶茶里的“珍珠”，推出了固体冲泡奶茶，香飘飘。
- 2010年12月，销量突破10亿杯，香飘飘绕跑地球从1圈到3圈。
原点人群，市场聚焦
事实上，产品上市之初的2004年，香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州、无锡、苏州四个城市，每个城市也只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场测试原型产品，并派人追踪每天的销售情况，绘成图表。半年测试下来，销量令人满意，这给了香飘飘放大全国，做市场的信心。
高举高打，渠道渗透
2005年蒋建琪决定进军全国市场，作为杯装奶茶的开创者，通过广告高举高打在湖南卫视投放了一两千万的广告，这一举措迅速的向市场释放了产品（杯装奶茶新品类）信号，再配合全国糖酒会进行招商。全国市场热烈响应，香飘飘供不应求，订单、资金源源不断地汇集到公司，度过了从0到1、从原点市场向全国市场过渡。
抢占空位，心智之争
喜之郎很快发现杯装奶茶这个新品类的成长空间，推出了同类产品“喜之郎CC奶茶”，做品类延伸，以图通过喜之郎高知名度品牌抢占新品类增长红利。而恰恰这时的喜之郎面对着2线作战，果冻之争、海苔之争。这两场作战，喜之郎都赢了尤其是在与波力的海苔之争，但偏偏在奶茶上喜之郎却犯了基本常识错误。
- 强势品牌做品类延伸时，如果延伸品类为弱势品类没有竞争性品牌则沿用老品牌可以带来认知优势，如果延伸品类为强品类且有品牌型竞争对手，则要启用新品牌，这时企业成为资源后台，新品牌成为前台抓手。要分清企业战略与品牌战略的边界，你不能既且又，一是看竞争、二是看品类、三是看认知优势，喜之郎很快意识到自己所犯的错误。
聚焦主业，明确定位
香飘飘2007年出台了宏大的发展计划：第一，投资3000万，上一个方便年糕的新项目；第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业；第三，进军房地产市场。2007年下半年，重新命名品牌优乐美奶茶再战香飘飘。香飘飘经营的失焦与喜之郎启用新品牌（优乐美）做市形成鲜明对比。到2008年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009年上半年甚至逼近了香飘飘。
- 本质上不是对手做对了什么，而是我们自己做错了什么，这才是赢的核心——君子无所争，必也射乎，不中正其身。
痛定思痛，2009年香飘飘关掉了年糕项目，卖掉了设备；两家奶茶店也做了转手了；房地产项目正常结束后，不再涉足，重新聚焦奶茶，知止不殆。并开始向消费者清晰且明确的传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者（我是谁），是全国销量最大的杯装奶茶品牌（热销）这一关键信息。开始了绕地球跑圈（戏剧化表达）。
反观优乐美，则采用情感+形象广告，你是我的优乐美，一句广告语，并没有向目标消费者清晰的传递：你是谁、有何不同、何以见得，在争夺心智认知之战中，高下立见。香飘飘从3亿多杯到7亿多杯，2010年跃升到10亿多杯，优乐美痛失战机，香飘飘成了名副其实的杯装奶茶的开创者和领导者。
- 产品之争核心：战场在市场，产品代表企业出战，企业工作的重点围绕产品展开
- 渠道之争核心：战场在货架，铺市率、渗透率，企业的重点在终端货架
- 广告之争核心：战场在心智，有传播胜无传播、高势能胜低势能、声量大覆盖声量小
- 品牌之争核心：战场在心智，有定位胜无定位，企业工作的重点围心智展开
——知战之地，知战之日，可千里会战《孙子兵法》
重新定位，小饿小困
奶茶有个大问题——热饮。这造成了香飘飘淡旺季明显，在成为品类老大之后，香飘飘面对的最大的两个问题一是如何平衡淡旺季，香飘飘面临着与承德露露一样的问题。一是如何突破品类边界，从品类内的竞争到拓品类的竞争。于是有了，小饿小困，和喝点香飘飘的新诉求。一，重新定位品类功能、二，拓品类转化咖啡、饮料潜在顾客，三，开创新场景小饿小困——香飘飘迎来了第二春。
上世纪80年代，哈佛大学迈克尔·波特教授提出的五力分析模型，包括：新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、现有企业之间的竞争。
其中替代品的威胁是指能够满足同样或类似需求的其他产品。产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。替代5要素：转换成本、价格、体验、便利性。
- 时代抛弃你的时候，来不及说再见：需求的形式与内容，消费者想要的是更快、更便捷，至于是一匹更快的马、还是一辆车，消费者似乎并不关心。聂云宸2012年在广东江门创立喜茶、2015年奈雪成立、2020年6月，蜜雪冰城官方微博宣布全球门店数量突破1万家——杀死你的，与你无关。
大多数情况，消费者更愿意选择奶茶店的现调奶茶。奶茶店提供的产品不仅多样化，还可根据每个人的喜好定制饮品，如佐料可以自选；含糖量可高可低；温度可以常温和加冰。飘飘这样的冲泡式饮品，太过于枯燥和标准化了，它和方便面的本质是一样的。2020年上半年，香飘飘交出了上市以来最差的成绩单：香飘飘上半年实现营收9.91亿元，同比减少28%；亏损9252.64万元。2020年3月，喜茶在C轮融资中的估值达到160亿元。
香飘飘赢得了战场，却输掉了战争
香飘飘没做错什么，只是输了。通过杯装奶茶开创、领导者身份完全可以借助品牌认知优势做线下门店，解决便利性、提升体验性、跨越热饮的杯装边界，岂不快哉，但是香飘飘没有。事实上，在2007年香飘飘真的有开店的想法，甚至还开了2家奶茶店做试水。只是，2007年这个时间点对于趋势来说太早了，5年后喜茶在广东江门才开出了第一家店。
- 区分企业战略、市场战略、品牌战略之间的边界，是经营者的决策依据。产品生命周期寄生于品类生命周期、但是企业却可以通过企业战略的选择、调整、布局跨越产品、品类生命周期——千江有水千江月，万里无云万里天。品牌是企业在市场的像，企业才是真身。
企业战略决定做什么、不做什么
企业的资源是有限的，在企业（组织）层面的战略首先是不做什么、做什么。选择做什么样的行业（赛道）、瞄准什么样的市场机会、做什么样的业务板块、拉出一条怎样的产品线规划。既：行业-市场-业务-产品线
市场战略
你可以把市场战略理解为绘制一张“作战地图”企业战略已经把行业、市场、业务、产品线规划好，好比粮草、兵马都已经准备好了。怎么打这个仗，先出哪个兵（产品）、先占领哪个山头（原点市场）、后出什么兵、怎么从一个点、到一条线、再到一个面，形成一个怎样的局。
品牌战略
产品是占领货架的，品牌是占领心智的。上兵伐谋，品牌战略就是上兵伐谋。就是你要举一杆什么样的大旗，去号令天下、去讨伐天下，这杆旗有多重要，它关乎投入、可断生死。落下来就是：品牌命名、产品系列化包装、差异化购买理由。
- 第一阶段，香飘飘通过产品创新，开创杯装奶茶新品类
- 第二阶段，聚焦资源，高举高打，抢占品类领导者空位
- 第三阶段，重新定位，拓品类竞争，转化品类外客户
- 第四阶段，困于品类，失于企业战略，措施从杯装奶茶到奶茶第二增长曲线
——能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思
作为品牌的香飘飘杯装奶茶是成功的，而作为企业的香飘飘公司是失败的，富士同样面临胶卷这个品类的衰亡，但是它知道在企业战略层面，这个品牌机会没了没关系，找别的机会，在分析过去企业形成的资源能力之后，发现过去生产胶片的能力是什么呢——精细化工、纳米合成、以及对胶原蛋白的处理，所以最后找到医学用途的发展，特别是对胶原蛋白的处理，甚至由此生产了一个抗衰老的护肤品艾诗提，卖得非常好。这就是把企业战略和品牌战略分开来看的结果。
把品牌战略等同于企业战略，甚至把企业战略完全的靠一个品牌去呈现，最终香飘飘丧命于品类换代，被新奶茶品牌取代，城头变幻大王旗，是非成败转头空。
