最近收到了许多关于品牌年案的私信，今天就让我们一起来聊一聊这个话题。转眼十一月已至，撰写品牌年案又成了诸多品牌人不得不面对的一件事。然而品牌年案究竟要写什么，该怎么写？并没有一个标准的公式。
其实，我接下来将要在本篇文章中阐述的，也仅仅是自己片面的经验之谈。毕竟品牌营销不是理性科学，所以也没必要非得找出什么恒定真理。比起生搬硬套，更重要的是能理解到一些深层次的、具有共性的本质。
1. 品牌年案的内容围绕
首先，品牌年案的内容围绕着品牌资产。一旦脱离了品牌资产，品牌年案就失去了最起码的立足点。如果用一句话概括，品牌年案应该是一种“通过年度策略运作，使品牌资产得到优化与增长，进而实现辅助企业盈利的最终目的”的方案。
说起品牌资产（Brand Equity），相信每个人心中都有一个自己的理解。这个概念最早由美国营销科学研究院（MSI）在20世纪80年代提出，有许多知名学者都对这个概念做出过进一步的诠释，最早的一位便是赫赫有名的阿克。
国内也有很多大神对品牌资产提出过与时俱进的独到定义，例如“品牌资产 =关系资产+内容资产”，关系资产是指消费前从看见到下单的过程与消费后成为品牌得分享者，内容资产则是指用户在互联网搜索后所呈现出的一切。
在将各种诠释进行横向对比后我们不难发现关于品牌资产的两大关键词，即联想与附加值。在落笔品牌方案前，也要先吃透企业现有的品牌资产模型。
2. 品牌年案的底层逻辑
在前面的文章中我们提到过，策略有五大基本类型（市场、品牌、产品、传播、渠道），但方案的写法却绝不止五种。然而，万变不离其宗，不同方案即是不同要素的排列组合。具体到品牌年案，则可以类比为一种融合了市场、品牌、传播三大要素的全案。
展开来说，一份完整的品牌年案，应该包含“过去的一年，公司内部与外部市场复盘出了哪些问题？根据这些问题以及对新一年的趋势预判，品牌应该做出怎样的策略与行动，提出哪些新主张？这些动作又要通过什么样的传播方式实现”。
从另一个角度来看，策略运作需要预算实现，因此品牌年案也是一种资源的分配方案。顺着这一思路，我们便可推演出品牌年案的底层逻辑链。
复盘调整 — 策略制定 — 核心主张 — 传播推广 — 落地执行 — 预算分配
3. 品牌年案的方案结构
品牌年案的方案结构可以分为四个版块，每个版块又都能延展出若干细项。大家可以不用太在意具体的版块命名，主要理解版块内容即可。
· 复盘展望
复盘是对规律和经验的总结，是后续输出策略的论据与基石。
如果不清楚过去一年都发生了什么，又怎么谈得上对新的一年进行规划？这里大家可能会有个疑问，复盘工作难道不是在年度总结方案时做的事情吗？
对于这个问题，与在写品牌策略案时沿用市场策略案的主要观点是同理的。在品牌年案中，无需长篇大论的罗列出自己去年完成的主要工作，只需要摘取出自己在总结案中得出的关键数据与结论即可，其大致包含两个方面：
从内部来看，首先是对业绩的梳理。公司全年的总业绩是多少？各品类/SKU的销量占比是多少？各价格段产品的销量占比是多少？公司其他版块是否有存在影响到品牌工作的变化？公司总体战略是否有需要品牌策略配合的调整？从外部来看，产品所在市场与目标客群出现了什么样的新特征？在过去的一年中，竞争对手有哪些值得借鉴或者需要应对的策略与打法等等。
通过复盘得出的结论，抓大放小，找出核心问题，并且展望出一下年可能会出现的新趋势，为方案后续的部分做好铺垫，便是这一部分的关键所在。
· 策略制定
基于“复盘与展望”，便可以进一步提出品牌的年度策略。策略可以是兼顾多个方面，但务必要有主有次，最好是用一年的时间讲透一件事。年度策略可能是一段话，也可能只是短短的一句话，但却是整个品牌年案的核心，因为它既植根于“复盘展望”，又引领着下一部分的“年度规划”。
有了年度策略，便要有对应的年度目标，既包含品牌目标，也包含生意目标。
品牌目标无需多做解释，即品牌在新的一年要开创什么样的新局面。进一步来说，完成品牌目标的过程中可以带动多少销量，即是生意目标。
所有目标都要尽可能的拆分为可衡量的单位，这样才能得出品牌的年度KPI。
在目标的管理上，可以借助SMART模型来进行分析。
具体的（Specific）：给大方向没错，错的是只给大方向。
可衡量的（Measurable）：德鲁克说过“凡是不能被量化的，就不能被管理”。
可达到的（Attainable）：要清楚团队运载的上限在哪里，稳步前进。
相关性(Relevant)：不要让多余的事情拉低你的整体效率。
截止期限（Time-bound）：没截点往往会被认为不用做。
补充说明一点，关于品牌与生意的关系，可以换一个角度思考。
销量的增长点，在于不断的开拓新客户，并且提升老客户的复购与活跃。如果用品牌的语言描述，可以理解为拉新、促活与转换。
而与之对应的，便是品牌的知名度、美誉度与忠诚度。顺着这一思路，在同一目标下，我们所做的每一个KOL/KOC的投放，每一场线上/线下的活动，甚至包装细节的每一处调整，都可以倒逼回对销量的影响。
在这一部分的最后，结合年度策略，给出简单的执行方向，并将这些方向分类，以做出系统性的总结。例如，哪些行动是为了起到教育消费者的效果？哪些策略是为了积累用户背书？哪些策略是为了提升品牌在目标客群眼中的活跃度等。
再次强调，品牌年案是对品牌资产的优化，这之中不仅包含创造出新的资产，更包含对既有资产的维护与活用。因此，不管构思何种策略行动，都要从新旧两个角度考虑问题，不能只为了创造开拓而忽略既有的价值。
· 年度规划
年度规划是对年度策略的延伸与展开，其总体结构与传播策略方案类似。
好的策略要有好的传播与执行搭配，不然永远只是空中楼阁。与传播策略案不同的是，品牌年案中的年度规划大多以季度为单位，不需要逐月逐日的做精细化加工，至于详细的落地执行，应该由其他的专案进行承接。
年度规划需要根据年度策略的内容与策略的行动类别，完整的规划出每个季度的主题与目标，并搭配与之对应的Big Idea，形成一套完整的 IMC Campaign。
如果进一步细化的话，还可以规划出每个阶段的阶段策略、目标人群、主打什么样的产品、与消费者沟通的核心重点是什么、要做什么样的硬广、配合什么样的公关传播。以此类推，便可以得出一份丰俭由人的年度规划表。
最后，有几点需要额外补充说明一下。首先，创意本身并非只有品牌创意，更有运营创意与机制创意，不能把脑筋仅仅锁定在找什么样的达人投什么平台的广告上。此外，在涉及到PUGC的运营时，一定要多利用平台的算法和红利去获得更多的曝光，高效形成种草。有了平台算法与推荐机制的共同加持，也就自然容易产生爆款传播，达到利用网红文化形成流量回滚的目的。
· 预算分配
在理清了前面的三个版块后，具体的预算以及各项占比也就自然水到渠成。这一个部分其实是最无需赘述的，只能根据公司的实际情况进行合理化安排。至于如何去争取更多的预算，便不是该在方案内所讨论的问题了。
在制定年度策略时，我们说最好一年只讲透一件事，预算分配亦是如此。预算要在重点的环节集中，切忌雨露均沾的“平均分配”。正如《定位》一书中所写到的那样，“在资金有限的情况 下,宁可在一个城市里花过头,也比在几个城市里都没花够强。”
4. 小结
今天我们聊了品牌年案的基本内容与写法，不过这仅仅是我个人的一些经验分享。所谓文无定法，比起关注架构，更重要的是理解方案的内部逻辑，这样才能做到灵活应用。因为品牌年案的篇幅一般都比较庞杂，如果涉及到提案，一定要谨记金字塔原理，先说结论，多抓重点，才能让听众更好的理解方案的内容。在深入思考品牌活动的同时，也要多回过头去看看自己的产品，产品本身是最好的营销，产品力哪怕只得到细微的提升了，都往往会为品牌势能带来意想不到的推动。
