有些听过战略咨询的人会觉得，战略咨询其实就是大道理，并无实用之处。当然，也有部分人理解的战略咨询与我们理解的也不一样，这是因为每个人所处的状态不同导致的，有些公司将“品牌营销策划”称为“战略咨询”，更有公司将“品牌设计”称为“战略咨询”，还有些公司将股权激励称为战略咨询。
这是由于公司创始人的认知决定的，而公司老板的认知影响了从业人员的认知，这样长时间下来，社会上就会有很大一部分人对于战略咨询的理解都不一样了，而这一大部分从业人员的偏差认知又会影响到客户的认知，从而导致企业从业人员对战略咨询的认知偏差，还有部分从业人员在网上做战略咨询的推广，影响到了还未毕业的大学生，从最顶层的老板认知最终影响到了行业的从业链条认知的变化，咨询从业老鸟，初入职场小白，即将毕业大学生，企业从业人员。
我个人认为这是无法逆转的，同时也是可悲的，在我面试一些从业人员中，甚至有人认为战略是为策划“服务”的这种荒谬的理解。
战略咨询到底是什么，正如其他行业，每个行业都有专业的研究机构，咨询行业也不例外，慎思行就是中国专业的研究咨询领域的第三方研究服务机构，但即使如此，他们成立近十年的时间，直到今日，仍有从业人员与企业人员问这个无数人问过的问题：“究竟什么是战略咨询？什么是咨询行业？”由于中国咨询行业与企业运行模式与国外不同，所以造就了一万个人心中有一万个战略咨询的理解的情况，所以慎思行不得不也下功夫去研究，试图找寻一个让大家都能接受信服的事实，还专门开设了课程给从业人员解谜。
我对于战略咨询也有一些理解，今天就给大家搬弄下。
我时常上推特研究国外的咨询公司，有专做战略的、有专做创新的、有专做公益的、有专做供应链的、有专做航空的、有专做政府的等等，表面上来看与中国咨询行业现状相似，有细分领域的，有细分行业的，但由于国情不同，企业发展环境不同，所以内在却又不一样。
比如创新咨询，我们看到国外的创新咨询为了给某航空公司提升效率，会专门研发设计一款新的自助机器，前台统计数据，中台可以检测，后台可以管理，而创新咨询公司之所以能够有能力研发这款机器，是因为公司内部有专业的工程师、设计师、行业专家，注意，这些并不是兼职，全部都是全职，这就是这家创新咨询的核心能力之一，这种情况在中国并不是不能实现，关键是没有这样的需求，或者说是没有遇到。
战略咨询在国外的认知也不不是统一的，我试图建立了我们自己对战略咨询的理解：
“战略咨询就是战略高度的决策事宜的咨询。
战略咨询到底有什么用？
1、财务目标
2、学习与成长
3、顾客
4、业务流程
2.创造竞争优势
3.建立品牌知名度
4.增加收入
5.降低成本
6.找出一个特定的想法是否可行
7.管理危机
8.尽职调查
9.确定最佳世间
10决定是都改变方向
11.重组运营
12.多元化投资
13.设立合资企业
14.提升公信力
15.获得资金
16.收购资产
17.处置表现不佳的部分或业务
1.企业战略
2.商业模式转型
3.经济政策
4.并购
5.组织战略
6.职能战略
7.战略与运营
8.数字化战略
战略咨询对企业的重要性
为什么战略咨询对企业来说很重要?
我就不拿消费品企业来举例了，拿一个城市政府招商引资来举例。
比如，你是一个二线城市的政府部门，这个城市虽是二线但却是省会城市，在全省来说都是非常重要的发展要地，但一个城市想要发展更好，需要很多因素，除了需要有优质的本地企业，本地资源，良好的产业结构，也需要引进一些在国内甚至世界上发展较好的企业，目的主要有几个：带动就业、带动本地经济发展、增加本地税收等。
曾经有段时间我没有想明白，政府为什么不自己去做招商引资，为什么要找咨询公司来做。直到后来经历过才明白，一个城市想要快速发展，就必须在产业升级转型与营商环境等方面进行优化，而招商引资也是其中非常重要的一步，小到企业发展，大到城市甚至国家的发展，咨询公司都会在从战略高度帮助其更好发展，而我们熟知的四大与MBB 还有国内部分咨询公司就是以服务政府、国企等客户为主的战略咨询业务，其他则是以消费品企业、大型工业企业、私有企业为主的咨询公司。
说回招商引资，为什么政府不能自己做？当然可以，但是一个城市想要引进新的企业，是不是需要考虑很多，比如城市目前产业结构，城市未来发展主力产业、城市主要资源等；在引进时又需要研究引入的企业是否可以弥补城市经济发展漏洞，是否可以解决部分就业，是否可以带动城市经济发展；在谈合作时，可能会有很多备选企业，那么究竟哪个才是最适合引进的企业，是不是就需要对每家企业进行深入研究，得出来结论来看是否匹配，即使同一类型企业也会有差异，并不是每个企业都适合。
那么，这么庞大的工作，政府部门的工作人员显然是不够的，且不说能力，光工作量就非常大，又要研究城市产业经济，又要对未来发展做研究，又要对引入的企业做研究，有需要考虑引入后带来的经济效果，一个城市的经济比一个企业的经济发展要大太多，所以，政府在招商引资，甚至城市经济发展方面会考虑与外部智库或咨询公司合作，双剑合璧，共同工作，质量高，效率也高。
举个例子，广州为了增进产业发展，弥补产业漏洞，需要引进国外大型制造企业，同类型企业在全球有30余家，但一个城市不可能全部引进，一定是要挑选最适合自己，于是决定先从全球顶尖5家开始研究，交流，在一番操作后发现，这5家企业近20年都没有意向来中国开办分公司，因为经过他们内部的研究，这里不是企业在全球发展的核心之地；
于是就只能再继续找其余25家，经过前期筛选，比对，研究，最终得出3家企业，这3家有意向进入中国，但只有一家有意向进入广州，可是这家企业进入广州开出的条件有些苛刻，于是就只能在这最有意向的3家之间来回谈判，又经过一段时间的研讨，最终以各种条款结束了一家企业的引入，城市发展需要引进的一定不止一家企业，以此类推，可以想象，工作量有多大，纵然是同时开展，也仍是一件耗时、耗力的工作。
在企业发展方面亦是如此，如果是初创企业， 了解速度肯定是比十几年或几十年的经典企业要快很多，在制定战略方面也相对更加灵活，经典品牌在制定战略规划时考虑的因素显然会更多，现有消费者对品牌的认知、企业未来行业发展、是否考虑进入新市场、为了增加营收是否考虑降低成本，增加产品，是否考虑并购、上市等等。
因为新设的pro店就在原来奈雪店的位置，所以在第一次进入奈雪pro店计划购买面包时，我就大致观察了下，店面布局有所变化：
由原来中央岛台自取面包改为了柜台人工帮你打包面包，而原来岛台位置改为了甜品与新式饮品，柜台面包的陈列数量也有所下降，店内的就餐位置也较之前减少3分之1，仔细思考了下，之所以奈雪新设pro店的选址策略，广州我比较熟悉的就是万菱汇店、正佳广场店，奈雪没有在正佳广场店做升级，而是将万菱汇店做了升级，改为pro店，而在正佳广场则是在3楼新开了一家pro店，天环广场也新开了一家pro店；
我没有准确数据，但经过平时的观察，万菱汇店的奈雪之前人流量还是比较大的，因为下有地铁，中有商铺，上有写字楼，是个人流非常大的位置，即使工作日过去，店内也总是人满为患，这家店运营至少也3年有余，店内设施也已经陈旧，而正佳广场奈雪店虽也处于出口位置，但并是商场正门，日常流量并没有那么大；
在万菱汇升级为pro店后，我们看到面包数量减少，每次下班后过去都买不到，自然就只能去正佳广场买，两家商场距离只有几十米，几分钟即可走到，至此，我们明白了奈雪的意图；
2、原正佳广场店人流量较万菱汇小，所以旧店不动，引入万菱汇人流，提升单店销量
3、在人流量较大的商场开出新店且是pro店，增加pro店面数量，形成规模效应
4、研发新品，增加奈雪的买“包”人数，只在奈雪销售，pro店不销售
5、在重点商场店内，不论是“奈雪还是pro店”都增加新品，增加客流
6、奈雪的烘焙业务带来营收占比较小，且投入成本较高，市场竞争压力大，于是决定采用中央厨房制作，缩减成本
7、奈雪本计划让用户店内食用面包，但大多数都是打包带走，导 致部分店面闲置率较高，所以这类店面升级为pro店
奈雪在天环广场店的门头上标有“BLABLABAR”的字符，应该是偏休闲的定位，商务风并没有凸显，选址策略也没有也没有非常偏重商务，如果按照与星巴克对标的思路，那奈雪也是蛮大胆，星巴克几乎是纯咖啡产品，奈雪虽然初期是纯茶饮产品，但意图通过增加产品品类来扩大消费群体，尝试与咖啡店抢用户，这点我们认为有些“思路清奇”，使用场景可能是为了满足部分用户同时也喜欢喝咖啡的需求，至于与星巴克或是其他咖啡品牌抢用户，有点夸张了。
其实奈雪pro就是将之前奈雪的场景做了延伸，原来没有咖啡配甜品的场景，只有茶饮配面包，在pro店试图增加前者场景来扩大消费群体的同时保留老用户，所以没有完全去除之前的场景设计。
以上这几点是依据广州天河几家店的调研得出，放大到全国，应亦是这个逻辑。
但还忽略了一个问题，就是在pro店推出后，我们发现奈雪的欧包体积在逐渐减小，虽然价格也随之降低，如果没有猜错，应该是想减小面包体积，节省成本，增加甜品与茶饮的投入，来平衡开支，提升销量；
因为之前奈雪的欧包的确体积较大，我们都是两人分食一个，如果下午在店内一边饮茶一边食用，根本都吃不完，可能奈雪也是看到了这个问题，毕竟线下店已经运营3年之多，所以决定减小了面包的体积，对于企业来说，缩减成本，没有问题，但对于我们消费者来说，就有点过不去了，现在的面包小到1人都不够食用，且数量也在减小，看样子奈雪是计划较少店内打包带走的情况，增加店内下午茶的场景，同时因为广州甚至国内做优质面包的店越来越多，竞争也越来越大，所以奈雪在考虑逐渐减小欧包的成本，毕竟pro店已经开始由原来的人工烘焙面包改为机器烘焙。为的就是减少面包的制作成本，提高新品的投入，来提升销量。
其实奈雪对于欧包的调整我们认为是有点“草率”了，虽然大多数消费者是将欧包打包带走，减少了店内食用的场景销量，但也没必要着急调整产品，毕竟在欧包上还没有做过销售策略，或许可以先考虑在欧包上多做些销售调整，或是简单的产品调整，比如打折销售、捆绑销售、细分场景的产品调整，这些都是可以再做测试的么，店内就餐的人为什么购买欧包的人数较少，为什么喝饮品的多，为什么喝饮品不搭配欧包？
先把这些调研清楚，再得出结论做调整。据我们观察，中国人其实大多数并没有下午饮茶吃面包的习惯，但大多数有饮茶吃甜品的习惯，虽然pro店有做这样的调整，但奈雪店其实最初也是可以做这样的尝试，先增加甜品，茶味青涩，完全可以搭配一款甜品共同食用，只需在产品上做些调整，研发即可下午茶场景中的产品收入。
简单来说，奈雪在做降低成本，增加投入，提升销量的战略，这不是单店或某个城市的做法，而是企业整体的增长战略；奈雪依然是品牌的“旗舰店”，主要销售面包、饮品和部分零食为主，用于满足周末逛街年轻人的需求，系统也并非自研；
而pro店的战略意义在于新产品与新体验，主要销售咖啡、轻烘焙、甜品、新茶饮，零售化，用于满足日常上班族在上下班旗舰的场景，pro店是体验店、社区店、零售店综合，且是从用户端、门店端到供应链端的自研系统。
pro店虽然推出很多新产品，但开店带来的成本依旧很大，所以就目前来讲，奈雪与奈雪pro仍处于不断测试迭代的过程中。
奈雪这种战略十有八九是外资咨询公司做的，没意外就是MBB其中一家，本土咨询公司通常不是这种思路，伟大航路咨询的团队90%以上都是外资咨询公司过来的，对这种操作非常熟悉。
国内头部企业几乎早在2000年外资咨询公司刚进入中国时就已经有过战略咨询的合作了，现在我们熟悉的一些新品牌也都与之有合作，并不稀奇。
战略咨询的工作其实就是：
了解过去——诊断现在——建议未来
咨询其实是一种思维，就像医生咨询，有一天你生病了，医生会询问你最近有吃什么，喝什么，哪里不舒服，做初步检查，从而得出结论，最后开出药方，并建议之后注意哪些方面的问题。
所以，沿着这个思路，你会发现“万物皆可咨询”，不论是企业生病/人生病、企业升级/人多锻炼身体、企业创新/人多提升自己，都是相通的。
至于战略咨询对于企业来说是属于“外部智库”还是“外部代工”，则取决于企业自身能力，如果企业自身就非常专业，遇到某件事情，自己也会做，就像招商引资那么大工作量，但缺乏专业团队配合，快速高效率做完；
但如果遇到某件事情，自己不会做，就像未来5年战略规划、新市场进入、竞争对手研究等问题，内部团队没有那么非常强的专业性与经验，则咨询公司起到的就不止是“代工”而是“专家”的角色了；
这个问题没必要纠结，不论是“代工”还是“专家”，咨询公司的工作都是帮助企业解决问题，这是不变的。
